虛擬運營商差異化生存：競爭優勢的來源

　　虛擬運營商如何在已經趨于競爭白熱化的電信服務市場生存下去？或者說虛擬運營商將依靠什么獲得利潤來源，既是虛擬運營商們要思考的問題，也是傳統電信運營商需要研究的問題？

　　以目前的電信業環境來看，虛擬運營商在直接的移動業務轉售中可能很難獲得高于平均市場水平的利潤。

　　因此筆者認為，虛擬運營商進入電信服務市場，需要堅持兩個原則：1盡可能避免與傳統電信運營商的正面直接競爭；2采取聚焦戰略，在細分市場提供高度差異化的電信服務。

　　辨識符合第一原則的市場行為是清晰可見的，唯一需要注意的是虛擬運營商需要對競爭虛榮心保持警惕，盡可能的避免做出愚蠢的決策。

　　第二原則實際上知易行難，因為不同的虛擬運營商在不同的行業市場的資源和市場地位不同的困難，需要清晰的辨識自身的核心資源，并找到核心資源與虛擬電信服務之間的關聯，才能確定有效的聚焦戰略。

　　清晰的戰略定位是成功的第一步

　　戰略與定位密切相關，故首先我們需要辨識的是可能存在的集中虛擬運營商的定位，或者說進入虛擬運營行業的競爭者的訴求。

　　以目的論的角度分析，可以把虛擬運營商分為幾種類型：

　　1機會主義型：把進入電信服務業作為一種能夠在資本市場獲得間接性收益的工具者。即所謂講故事型虛擬運營商。其資源的組織和市場的競爭行為是圍繞是否能夠向資本市場傳遞有價值的市場信號而設的，至于電信服務市場的直接受益，并非機會主義型虛擬運營商的主要關注點。

　　2圍魏救趙型：把進入電信服務業作為一種能夠改善自身產品在本行業競爭優勢的工具者。以改善自己的核心產品在同行業的差異化競爭能力為目的。其資源的組織和市場競爭行為是虛擬電信服務提升自身核心產品的產品溢價能力而設的，并進而通過核心產品帶動虛擬運營業務的良性發展。

　　3產品升級型：把進入電信服務業視為對原有關聯的輔助性電信服務進行產品結構性升級的工具。通過掌控核心電信服務能力，改善自己原先在電信服務市場處于輔助性產業鏈條地位的情勢。其資源的組織和市場競爭行為以獲得直接性的電信服務收益為目的的。

　　這三種虛擬運營商，盡管目的不同，但是如果能夠達成自己的目的，在市場上采取聚焦戰略卻是必由之路。

　　虛擬運營商細分市場的選擇的原則

　　與進入電信服務市場的目的無關。

　　細分市場首要的必須滿足的第一個條件是其用戶市場要具有規模性。電信服務的基本特征是用戶鎖定效應，所謂大網恒大，達到一定的用戶規模是能夠盈利的基本點，否則其運營和服務成本就不能夠被有效攤銷。規模性的判斷，以產品升級型虛擬運營商為例，最優選擇是其單一產品的用戶規模要足夠的大，但是如果其核心產品已經是現金牛產品，如果轉售移動服務不能改善其市場地位，即使其有足夠的現有用戶規模，也要堅決的放棄，而需要進一步辨識其他具有潛在用戶規模市場的產品。

　　即用戶規模市場的選擇并不是以現有產品的市場地位作為唯一衡量依據的，對于那些本身已經處于產品生命周期衰退期的產品要果斷的放棄。

　　細分市場選擇的第二個條件是用戶對該虛擬運營商具有高度的產品品牌或者公司品牌認知性。品牌的溢價是虛擬運營商初入電信服務市場的關鍵，對于用戶來說，這是一種可信的服務質量的有效信號辨識標志。比如如果騰訊申請作為虛擬運營商，其微信的產品品牌可能就比騰訊的公司品牌占優。微信的產品品牌除了具有規模用戶市場之外，在微信這個品牌下，用戶已經能夠通過辨識品牌而能理解產品所具有的服務，教育和培訓用戶的成本顯著性的降低。所以選擇產品品牌還是公司品牌要相機而動，并沒有固定的法則。

　　細分市場選擇的第三個條件是傳統電信運營商的產品和服務覆蓋還處于低水平的價格競爭層次。盡管三大基礎電信運營商看似已經覆蓋了所有的市場，但是其提供的產品服務的水平卻處于低水平的價格層面的競爭階段。辨識低水平細分市場的唯一可信市場信號即為價格。因為激烈的價格競爭意味著較低的收益，傳統運營商是不愿意把服務資源投入到這個市場的。對于虛擬運營商來說，則意味具有通過提供差異化的服務獲得市場份額的機遇。運營商低價競爭的市場并非意味著沒有利潤的市場，對于那些運營商沒有資源和能力覆蓋的市場，運營商只能采取低價覆蓋。關鍵在于虛擬運營商需要辨識出真正的客戶需求，并結合自己的資源情況，才能獲得市場份額。

　　細分市場的選擇的第四個條件是虛擬運營商自身處于領先者的市場地位，其核心產品和服務具有一定的行業壁壘。領先的市場地位和獨特的產品地位，是切入虛擬運營的技術基礎。所以能夠辨識出自身產品的競爭對手是非常關鍵的一步。某些產品盡管從表面看是與某產品是競爭對手，但是如果這些觀察用戶對該產品的功能需求，可能其競爭產品是另外的產品。以互聯網機頂盒為例，直觀的判斷是普通的電視機頂盒，但是其本質則是互聯網視頻網站與電視臺的廣播電視的競爭。如果不能正確的辨識自己的產品市場，就會做出錯誤的競爭決策。正確辨識產品市場的競爭對手之后，只有識別出自己處于市場領先者地位的虛擬運營商才能生存和發展下去。這是因為只有領先者才能聚集足夠的用戶規模，并通過與移動轉售業務的融合，實現自身核心業務和電信服務業務的共同促進。

　　虛擬運營商差異化競爭優勢的來源

　　在正確的辨識出細分市場之后，虛擬運營商必須構建其差異化的競爭優勢，而差異化的來源，我們可以辨識出以下幾類：

　　1服務的差異化優勢。虛擬運營商在細分市場投入密集的資源在服務差異化上，形成不對稱的服務競爭優勢，這些內容包括：

　　賬單服務，例如更靈活的賬期比如包周包年包半月等、更靈活的付款方式比如分期付款、

　　客戶服務，例如比如與自身核心產品服務的捆綁

　　培訓服務，例如提供手把手的客戶消費指導服務

　　售后服務，例如面的面的售后服務

　　2生態圈形態的供應鏈的優勢。主要是指虛擬運營商開拓集團客戶的優勢。依靠自己的產業鏈上下游，形成的差異化競爭優勢。這些內容包括：

　　IT系統整合，例如自身IT業務系統與產業鏈上下游廠商的IT業務系統的更低成本的整合

　　流程協同，例如銷售協同流程，共享用戶消費信息或者產品物流信息，實現上下游的流程協同

　　產品整合，例如家電企業的物聯網冰箱與移動通信服務的整合

　　營銷協同，例如開發基于智能終端的共同客戶營銷服務，包括促銷廣告等

　　4交叉補貼優勢。依靠核心賣點的產品，以產品捆綁或者服務捆綁的形式，形成競爭優勢。

　　產品交叉補貼，例如手機終端產品捆綁、物聯網概念的家用電器捆綁

　　服務交叉補貼，例如售后服務的捆綁

　　5互聯網應用精細化運營的優勢

　　聚焦民生的互聯網應用合作，比如醫療行業的細分市場應用合作推廣

　　廣告合作模式，線上線下的廣告服務合作整合

　　6新業務創新的優勢

　　更靈活的試錯機制，相比運營商更靈活的產品創新體制

　　客戶需求，例如細分市場對客戶需求的更精準的理解

　　異業整合，例如與其他傳統行業比如醫療、制造、電子電器等的產品和服務的整合

　　結束語：差異化競爭虛擬運營商生存的基礎

　　從全球虛擬運營商的發展歷史和現狀來看，能夠獲得超過傳統電信運營商利潤率的虛擬運營商寥寥無幾，但是通過在細分市場的精耕細作，取得一定保障生存和發展的市場份額也并非不可能，關鍵在于要正確的辨識自己的市場地位和資源優勢。

來源：CCTIME飛象網

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