渠道轉型 勢在必行

　　——后渠道時代的經營之道

　　渠道，是支撐電信運營商在2G時代實現高速增長的主要武器之一，對于今天的運營商來說，渠道可謂功不可沒。然而，渠道的運營、支撐和管理架構是在以單一業務為主的基礎上逐步建立起來的，隨著移動互聯網時代的到來，舊時的渠道管理架構已不再適應市場的要求。在競爭壓力日趨加大的當下，運營商更需把握行業發展趨勢，順勢而為，積極推動渠道轉型，為新時期業務轉型和發展提供新的動力。

　　一、大勢所趨：解讀后渠道時代

　　互聯網的興起，改變了我們的生活，也改變了營銷的格局。在這里，各種哥、各種姐可以“不可思議”的一夜成名；在這里，曾不起眼的淘寶、京東等電子商務網站不停創造著單日交易記錄；在這里，不用到店里鋪貨、不用在電視報紙雜志上打廣告，只需點擊鼠標，產品就可以賣到全國……一個全新的后渠道時代來了。

　　簡單分析一下，我們不難得出后渠道時代的特點：

　　1.借助于網絡和物流，產品可直接從商家到達消費者手中，省去了中間環節，降低了產品成本，消費者得到實實在在的優惠，很受歡迎。

　　2.后渠道時代，品牌仍然起到關鍵作用。據調查，品牌產品在消費者的接受程度上要強于品牌度低的產品。強勢品牌會有更多優勢，更能吸引消費者。

　　3.后渠道時代，想要成為行業的主流，傳統渠道與網絡渠道協同配合的效果更好。

　　截至2012年12月底，我國網民規模達5.64億，手機網民規模為4.20億，互聯網成為人們獲取信息的主要渠道。由此，我們可以大膽推斷：除了實體渠道，用戶將逐漸通過信息化程度更高的電子渠道來完成產品的咨詢、交易和售后問題解決。

　　二、因勢利導：運營商重新定位

　　2013年4月，“微信”事件成為了ICT領域的熱門話題，一石激起千層浪。一時間，OTT這個詞被越來越多的人所熟識。OTT業務發展帶來的商業模式變革對運營商而言似乎是“鴨梨山大”,行業價值從傳統電信業務逐步向OTT類業務轉移已是不爭的事實。電信運營商與OTT服務商之間的界限正越來越模糊。這時候，運營商需要明確一個更加順應歷史趨勢的新定位。

　　中國電信前總工程師韋樂平先生在《人民郵電報》刊登了一篇“去電信化”的文章給我們了很多啟示，或許能找到問題的答案。韋老從“去電信化的14大趨勢、生存還是死亡、互聯網帶來的挑戰、待跨越的四座大山、電信業不會輕易衰亡”五個部分深入淺出并且詳實地論述了新時代的運營商轉型面臨的問題以及解決的態度和措施。韋老認為：“要成功實現這么大行業和企業的歷史性轉型，小修小改小變是無濟于事的，必須首先實現‘去電信化（De-Telecom）’改造”。在我看來，這里的“去電信化”類似于鷹的重生，需要對自己身上不利于繼續生長的東西進行果斷地剔除，雖然這個過程中可能會留下改革帶來的陣痛，但從另外一層意義上講，只有勇于面對、承擔，才能浴火涅槃。個人認為，未來的運營商將以更加泛在的網絡為基礎，推出更加個性的產品和更加貼心的服務，向以富媒體為代表的信息聚合中心和以社交網絡為代表的溝通交流平臺相結合的產業形態轉型。在這里，低成本、高效率、個性化、信息聚合、平臺化是關鍵詞。

　　渠道作為運營商不可或缺的一個重要組成部分，在轉型時同樣面臨著“到哪里去”和“怎么去”的問題。下面，我就現階段渠道轉型的策略談幾點粗淺的思考。

　　三、順勢而為：渠道轉型的策略

　　Step 1. 電子渠道先行

　　首先，應當明確未來發展重點是電子渠道。用戶將逐漸選擇信息化程度更高、操作更便捷的電子渠道來完成產品的選購及售后服務。那么如何推廣和培育電子渠道？我認為主要分為以下幾個步驟：渠道傳播（利用移動互聯網資源或自有資源擴大渠道影響力和覆蓋面，讓更多用戶了解電子渠道）；營銷推廣（制造熱點，吸引用戶訪問渠道或是嘗試在渠道上獲知、使用產品）；渠道運營（保持熱度，建立信息更新機制）；渠道維護（把客戶需求放在首要位置，建立一套以客戶需求為導向的渠道管理系統）；渠道分析（定期對渠道經營數據進行分析，優化渠道產品投放策略）。需要提及的是，電子渠道作為未來運營商保持持續增長的主要動力，一定要授予較高的管理權限，在公司內進行組織架構調整也是十分必要的，過去在市場部（部分省公司將電子渠道管理職能劃在客戶服務中心）的電子渠道運營職能可劃歸省公司直接管理，這樣方便整合資源，提高執行效率。

　　Step 2. 實體渠道協同

　　實體渠道是運營商的基石，是開拓其他渠道的基礎，只有做到實體渠道和電子渠道協同發展，在移動互聯時代運營商才能立于不敗之地。

　　自有渠道：一是以用戶體驗為核心，從視覺、聽覺、感覺等多方位提升現有營業廳的服務質感。具體詳見我的文章：《越“濕”越帶感——渠道轉型的創新實踐》。二是打造渠道中心，提供銷售平臺。摒棄以往的“貴族”觀念，充分利用現有資源，引商入柜，將我們的渠道打造成為快消品連鎖超市。具體可見我的文章：《在B與C之間探尋商業模式創新》。

　　社會渠道：一是重新定義社會渠道類型，以2G3G4G為主要區隔點劃分社會渠道，選擇和培養一批符合全業務經營和信息化應用需求的渠道，建成一批與運營商共同發展、融為一體的基本隊伍，對各類渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營銷策略；二是重新進行渠道規劃，實現社會渠道的合理布局。將自有渠道、社會渠道進行整體規劃，梳理社會渠道與自營渠道的關系，合理安排自營渠道與社會渠道的比例關系；三是整合運營商與代理商的資源，實現自有渠道和社會渠道的協同營銷。利用網格化協同營銷系統，由運營商統一策劃營銷方案，梳理出目標用戶和目標業務，實施協同營銷。要與社會渠道人員進行有效協作，實現營銷鏈的縱向協同，與社會渠道進行合理分工，實現各渠道間的橫向協同，此外，還要整合內外部資源，對具備條件的社會渠道開放面向單位用戶的營銷資源，實現對全用戶的協同；四是建立社會渠道考核的新機制。要在原來以新用戶發展量為主的KPI 指標體系基礎上，引入用戶滲透率、用戶收入為主要內容的指標，建立以增量、增收為目標的渠道酬金體系，從機制上引導代理商的行為取向，優化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。

　　人們很難用一兩句話回答“渠道是什么”“渠道轉型到哪里去”——這兩個最原始的哲學命題。但可以預見的是，渠道并不會像很多人預料得那樣迅速退出歷史舞臺，恰恰相反，當潮水退去、泡沫散盡，雖然有一部分渠道游戲的參與者倒在了沙灘上，但歷經大浪淘沙后的渠道整體實力將會有增無減，新的歷史或許就會被他們重新書寫。

來源：飛象網

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