虛擬運營：牌照只是第一步

自《移動通信轉售業務試點方案》征求意見稿公布以來，蘇寧、迪信通等表示為申請虛擬運營牌照做好準備，隨著虛擬運營進入實際操作階段，中國電信市場虛擬運營時代的正式開啟。此階段，虛擬運營企業MVNO如何運營，他們與電信運營商如何共生，成為業界關心的問題。

對于虛擬運營商而言，其在行業中是處于一個細分市場的配合者地位，基于以上定位，找到個性化定制的市場機會是關鍵。

蓄勢待發

試點方案公布以來，大型零售商和手機連鎖企業表現最為積極。據悉，蘇寧、迪信通、鵬博士等企業都在為牌照申請做了相應的工作，迪信通高級副總裁黃建輝接受《通信產業報》網采訪時表示，迪信通專門成立了跨業務的部門，為爭取虛擬運營商牌照做準備。蘇寧相關人員在接受媒體采訪時表示，蘇寧在獲悉工業和信息化部發布試點方案的第一時間，就啟動了相關準備工作，蘇寧已經新增虛擬采銷管理中心，致力于手機內容服務的研發。業內專家表示，零售業的利潤率低，進入虛擬運營領域，有助于其改善利潤水平。所以態度最為積極。

某投行分析師表示，不出意外，這種大型零售商將會出現在第一批的試點名單里。

無疑，具有遍布全國的直接接觸用戶的渠道網成為這些零售商的優勢，例如國美蘇寧目前全國已經有上千家門店，也是運營商卡號、手機的重要銷售渠道。

除此之外，原來在通信領域耕耘多年的企業也對虛擬運營表現出了極高的興趣，鵬博士相關工作人員也向《通信產業報》網表示，鵬博士有意申請移動轉售業務牌照，他表示目前公司正在做相應的戰略規劃。對于這家寬帶運營商而言，如果能夠經營移動轉售業務，就成為全業務運營商，而這也將會是其在通信市場競爭中的重要砝碼。另一家在通信行業“闖蕩”15年的通信增值業務商263也表示，會持續關注相關政策的出臺。

未來，還有哪些企業進入虛擬運營市場，野村綜研高級咨詢顧問陶旭駿表示，面向大眾消費者提供大規模服務并積累一定口碑的企業、手機軟硬件廠商以及接觸到最終用戶的手機銷售企業具有一定優勢。

而互聯網企業“缺席”虛擬運營市場也變得沒有懸念。騰訊向《通信產業報》網表示，IP電話目前還不被政策允許，而如果僅僅是做一些營銷創新如微信資費包，為此得罪了運營商，“騰訊目前還犯不著”。中國移動研究院首席科學家楊景表示，對虛擬運營商地位感興趣的是需要垂直優化的服務商，不是互聯網信息服務商，后者只需要帶寬和公平接入。

只是第一步

對于這些企業而言，要進入虛擬運營市場，申請牌照只是第一步。曾經在英國維珍擔任中國商務拓展總監的野村綜研通信戰略部總監劉羽表示，要成為虛擬運營商，要完成幾個步驟：獲取牌照、成立籌備團隊、確定戰略以及談判對象和商務細則、與基礎運營商談判直至簽訂諒解備忘錄MOU和服務等級協議SLAs、成立項目管理辦公室PMO、確定并執行行動計劃。

而其中與運營商的談判成為關鍵環節。通信結算成本通常要占到MVNO的60-70%的運營成本，因此與基礎運營商談判獲得的批發價格直接決定其企業的盈利能力。對于這些企業而言，想在談判中獲得有利條件，根據自身財務狀況進行的測算也是至關重要。劉羽表示，我們在2004年時的測算，以預付費業務為例，即便50%的分成，IRR和EBIDA也是能達到財務預期的。如今，要重新測算，工作量巨大，任何一項成本或收入的漏算都會造成重大決策失誤。

而這對于沒有虛擬運營經驗的企業而言是更大的挑戰。黃建輝稱，面對虛擬運營商的身份，迪信通還處于初級階段。“我們需要逐步完善部門的功能，會建立一整套自我支撐的系統，會包含自費體系、客服體系、業務支撐、法律、市場、產品設計以及和運營商的談判等等方面。”

即便順利進入到虛擬運營市場，從啟動到盈利仍有很長一段路要走。業內分析人士表示，移動虛擬運營商從啟動到成熟，通常需要的時間是5-7年。而從盈利來看，即便是品牌和客戶運營較好的維珍在2000年開始后的第三年EBITDA才勉強轉正，之后的EBITDA可以維持在20%的水平。而Tesco Mobile在進入MVNO領域后的第五年，EBITDA才勉強轉正，折舊攤銷后凈利潤率仍然是負的。

如何共生

盡管面臨的挑戰很多，虛擬運營商的進入對中國電信市場而言仍具有積極意義。楊景表示，虛擬運營商的進入，是中國信息通信業優化產業結構的重要機遇。

從市場份額角度來看，MVNO一定會搶奪基礎電信運營商的市場份額，但總體影響不大。在一些虛擬運營商較多的、開放程度較高的發達國家，比如德國、荷蘭、挪威等，MVNO的市場份額可以達到15%以上；在英國、比利時、瑞典等地，MVNO的市場份額也可以達到10-15%；而在歐洲大部分地區，MVNO數量不多于10家，市場份額也普遍低于5%。

愛立信中國首席市場官常剛表示，虛擬運營商不會改變市場格局。虛擬運營商的發展，對于整個移動通信業務發展是一種促進，打開了另外一個百花爭鳴的窗口。業內分析稱，通過已經成熟的發達國家的市場經驗來看，移動虛擬運營商在行業中仍是處于一個細分市場的配合者地位，是不足以和傳統運營商抗爭的，合作共贏是其發展的主要模式。

移動虛擬運營的商業模式的受益者未必只是新進入的MVNO，既有的基礎運營商也可以通過MVNO的優勢，更好的提升現有網絡和終端基礎設施的利用率，可以拓展到傳統大的移動運營商難以拓展到的一些細分市場。

而這需要虛擬運營商抓住市場機會。在通信業人口紅利逐漸消失，三大運營商市場格局基本固定的情況下，對虛擬運營商而言，絕對的市場空隙減少，但隨著2G到3G，到4G，差異化的市場空間增大，電信運營商的產品優勢在于規模化、標準化，虛擬運營商的市場機會就在于小眾化、定制化。陶旭駿表示，電信運營商如果什么業務都做，那企業規模就會太大，而需要相應的成本和投入。從比較優勢的角度來看，虛擬運營商也有機會。在他看來，虛擬運營商要獲得成功，要找到與電信運營商的利益互補點，利用原生優勢找到細分市場，為目標客戶群提供優質的產品和服務。

對于虛擬運營商與代理商的最大區別就是前者能與基礎運營商成為長期捆綁的合作伙伴，而代理商與電信運營商只是簡單的線性關系，按照完成業務的數量提成。基礎運營商也需要長期合作伙伴。楊景表示，電信運營商歡迎的虛擬運營合作伙伴是能夠推動自身核心競爭力增長，并通過多邊契約優化產業治理結構的，提高資源利用率和價值提升。

因此，虛擬運營商機會很大。

■親歷者講述

當時，我們這樣談判

中國電信市場曾在九年前進行過虛擬運營的嘗試，當時在海外運營非常成功的英國維珍移動，曾經與國內某電信運營商洽談合作事宜，在雙方基本達成一致的情況下，最終因為政策原因無疾而終。《通信產業報》網記者采訪了此次合作的親歷者，當時擔任國內某運營商談判代表之一的陶旭駿和當時擔任維珍中國商務拓展總監的劉羽。通過兩位事件親歷者的親身經歷，為國內的虛擬運營提供參考。

英國維珍當時進入中國虛擬運營主要是基于中國戰略考慮，并非完全以贏利為目標，當時主要考慮利用維珍多樣化的資源拓展市場，增強用戶粘性。在電信運營商的選擇方面，維珍一般不會選擇主導運營商。當時，由于這家運營商在青少年品牌運作方面比較薄弱，因此選擇這家運營商洽談合作的可能。

根據當時的電信管理條例，在中國電信市場，是不允許虛擬運營商經營，所以維珍避開了虛擬運營的概念，不強調租用基礎運營商網絡資源，而是利用基礎運營商的網絡，共同開發產品。維珍也沒有獨立的計費平臺，在品牌上，維珍也提出采取共同品牌的方式，例如用戶開機界面首先出現的是國內這家運營商的logo,在分成方式上，也強調以收入分成方式而非批發話務的方式獲得收益。經過漫長的談判，雙方基本達成一致，也簽訂了合同。

當時維珍以及計劃在中國投入運營，投入了2億元，招聘了200人的團隊，其中100人的客服人員。但最終還是因為政策原因，雙方的合作最終沒有落地。

——原維珍中國商務拓展總監、現野村綜研通信戰略部總監 劉羽

由于當時該運營商的青少年品牌是其短板，而英國的維珍在年青人客戶群方面運營得非常成功，因此2003年底，維珍開始接觸某省級運營商時，雙方有了合作的可能。

根據當時政策，國內不允許虛擬運營商存在。2004年初，維珍移動代表團介紹了他們為進入中國準備的新商業概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌導向的移動轉售業務。BLR方式巧妙規避了一些當時的禁區，突出轉售商品牌優勢的同時，并不強調租用基礎運營商網絡資源。當時國內運營商對此產生興趣，但也擔心重重。由于中方缺少經驗，談判的諒解備忘錄幾乎完全由維珍準備。隨后雙方在幾乎所有移動服務運營的環節上逐條討論和拉鋸。一直從4月談到2004年的最后一天。談判之所以艱苦，是因為轉售業務絕對是個牽扯到移動通信服務方方面面的復雜業務。加之當時沒有經驗而且非常謹慎，需要不斷地停下來探討是不是有違反國家政策的地方。2005年夏，在諒解備忘錄的基礎上，進一步簽署了商業合作協議和服務保障協議。雙方進入項目準備階段。而我當時所供職的某運營商則開始向集團和上級部門申報待批。

從形式上來看，當時這個BLR業務，也已經遠超普通的業務代理的范疇。因此，也很難獲得當時政策的支持。在“某商”將合作方案報批的過程中，自然也遇到了諸多政策的障礙，最終一直停留在研究階段而不能獲得結果。

最終維珍結束了在中國的等待。

——原國內某運營商談判代表之一、現野村綜研通信戰略部總監 陶旭駿

來源：通信產業網 作 者：趙妍

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