中移動互聯網高歌轉型陣痛

　　在中國移動向移動互聯網高歌猛進、快速轉型的過程當中，我們也發現了其現有管理體系、營銷體系的不適文 彭旭知從2009年全業務競爭大幕拉開，到2012年3G競爭如火如荼，我們曾經不止一次的發問“中國移動大象還能快跑嗎？”然而，在我們苦苦追尋問題答案的時候，今天卻發現，大象能不能快跑對中國移動似乎已經不再重要，因為問題的本身已經發生變化。

　　近期，有針對中國移動“謀變”的報道稱，中國移動正試圖從“集省市”集團模式到未來多個專業化公司共同存在的格局，從基地模式到子公司的重新排兵布陣，打算“再造”中國移動等等信息和觀點。

　　種種跡象表明：中移動已經不再想做那條還沒有找到快跑之法的大象，而是更希望把自己打造成幾匹快馬。

　　這只大象有點煩

　　曾經的“一個中國移動戰略”，造就了中國移動大象快跑的傳奇，它為中國移動建立了6.5億用戶的極大優勢，成為無可爭議的市場霸主。然而，轉型就意味著改變，改變思維方式，改變管理模式，改變利益格局。所以，轉型其實就是對傳統制度、傳統做法、傳統思維、傳統利益的宣戰，轉型也必然帶來挑戰。

　　在中國移動向移動互聯網高歌猛進、快速轉型的過程當中，我們也發現了中國移動現有管理體系、營銷體系的不適，我們發現了存在于我們周圍的很多不利于推動轉型的負面情緒。

　　首先是延伸太快：從移動通信到移動互聯網，并不是多幾個字這么簡單，移動互聯網涉及到的領域非常多，各領域需要匹配的資源又不一樣。而中國移動現在同時在進入移動互聯網的多個領域，基本上可以說面面俱到。對于中國移動來說，猛地發現自己的盤子大了，面對這么大空間的市場，任何人都會感到迷茫、把握不住方向，中國移動也不例外。

　　其次是對手太強：從通信運營商到移動互聯網運營商，兩者之間還是有很大的差異，而對手已經從老三家變成了包括騰訊等在內的互聯網領域的大佬。一直把自己當做老大的中國移動突然發現自己沒有了核心競爭力——比網絡比不過電信、聯通，因為他們的3G制式更成熟；比即時通訊、社交比不過騰訊；比電子商務比不過阿里巴巴；比終端系統比不過蘋果、安卓。

　　第三是快速轉換讓中移動暴露了缺點：轉型換一種說法其實就是改變，包括市場格局的改變，以及對事物價值判斷的改變。所以在轉型的過程當中，理所當然會質疑之前哪怕是行之有效的方法，讓企業在營銷及管理體系上存在了更多的爭議。舉個例子，曾經引領我們成功的客戶品牌戰略，現在應該怎么走？在競爭對手一個品牌、一個聲音打天下的形勢下，移動的三大品牌還有沒有存在的價值？

　　都是集中惹的禍

　　其實當年王建宙提出“一個中國移動”的目的是要通過強化集中管理，在文化、戰略、運營管理等諸多層面實現“統一”，打造高效的管理執行體系，進一步降低成本、建立和鞏固規模優勢。所以才有了集、省、市三層級的管理模式，才有了10086.cn的統一門戶。

　　但一個中國移動是建立在規模可復制、能力可以轉移的基礎上的，在中國移動通信市場高速發展的時期，針對有同樣的需求、同樣的市場做深、做廣，一個中國移動的戰略自然是沒有問題的。然而到了移動互聯網時代，需求多樣化、產品多樣化、競爭多樣化、一個移動的戰略實施下去的難度就非常大，規模就無法復制，集中化管理也無法落實了。

　　“集中”讓企業產生了“大”的錯覺從而無法以一個弱者、挑戰者的身份去參與單個領域的競爭；“集中”讓企業背負了太多作為一個通信運營商需要背負的社會壓力；“集中”就意味著舍棄，意味著放棄對個體細節、對深度的追求；“集中”還沖擊著企業的自信心，一度不管做什么都把自己當成是老大的企業，如果在某個領域失去了老大的位置，就會質疑自己，就會非常的焦慮。讓其看到只是百度、騰訊、阿里巴巴等一個個優勢的對手，而忽略了自身在某些領域的競爭力和競爭潛力。

　　所以，一個中國移動戰略，只是中國移動在一定時代的產物，它已經不適應我們朝移動互聯網轉型的這種發展需要。在“集中”下看到的大象，是一只缺乏活力和生命力的大象，大象快跑的夢想似乎已經無法在集中的模式下完成。

　　放開雙手才能擁抱世界

　　佛曰：“當你雙手抓緊拳頭，你的手里是什么都沒有的，但當你放開雙手的時候，你就可以擁有所有的一切。”集中和一個中國移動確實給中國移動帶來了很多困擾和問題，讓其在客戶規模第一、市場排名第一、第三方的評估數據都遙遙領先的情況下，找不到自己的核心競爭力。

　　所以，已經到了應該放手的時候了。因為移動互聯網的海洋實在太大，只有投身其中，才能體驗到這片海洋的廣闊。從10086統一門戶的建立,從飛信等入口的歸集，從集中管理制度的強化，從基地模式的建立,從終端公司、財務公司、以及將要成立的互聯網公司，中國移動在集中的道路上掙扎過、努力過，但最終的方向還是選擇了放手。如果這次放手真正能奔著解放生產力的目標去，我想至少能幫助解決中國移動的好幾個問題:

　　解決核心競爭力的問題。其實在2009年全業務競爭之后，中移動內部就有一種懷舊派，希望企業能夠做好自己的管道，認為管道才是企業的核心競爭力。站在大中國移動的角度，筆者對于這個觀點并不是十分認同。但是如果隨著各種專業化的子公司產生，當管道作為一個獨立的板塊存在的時候，對于管道公司來說，這不單單是核心競爭力，而且是唯一的競爭力了。同樣，中國移動也可以在飛信中找到自己的核心競爭力，就是能實現手機短信與PC客戶端的完美對接。139郵箱的核心競爭力就是短信提醒，一鍵查看。

　　都放在一起的時候，也許很難無法發現自己的核心競爭力，但是當分開看的時候，會發現自己是如此的簡單，自己對于客戶的價值是什么，誰是自己的對手，誰是學習的對象，應該朝著哪個目標去邁進，一切都變得這么明朗。

　　解決品牌管理難的問題。盤子大了，如何處理各板塊的關系是最痛苦的事情。作為營銷領域的品牌管理處理一直是中移動在全業務競爭時代的難題。在語音通信時代，移動將品牌分為兩個層次：企業品牌+三大客戶品牌。后來隨著G3的到來，移動就發現大伙的關系就不太好處了。現在又多了移動之家、動力100等市場品牌，所以，每次整理關系的時候都覺得比較糾結。

　　而一旦成立子公司專業化運營，中國移動的煩惱將不復存在。三大品牌還可以繼續存在，與企業品牌相得益彰，各子公司還是有自己的互聯網產品和品牌，應該來說是一個皆大歡喜的局面。

　　釋放了很多社會壓力。作為央企背景的公司，哪怕是子公司，不得不背負更多的社會壓力，這是無法逃避的現實。

　　中移動所在的通信行業比較特殊，壟斷性更強一點。但中移動很多互聯網產品都是要經過公平競爭才能獲得自己的生存空間。在這個時候，有理由得到社會更公平的待遇。

　　在筆者看來，目前中移動成立的幾個子公司都有重新命名的必要，包括中國移動終端公司、中國移動財務公司，以及將要成立的中國移動互聯網公司，因為它們讓人一聽到名字就感覺到他們都是中國移動的子孫后代，完全無法擺脫父母的樹蔭和懷抱，不符合成立子公司專業化運營的本意。

　　存在即合理，我們判斷一個業務應不應該存在，要看其潛力，更要看其盈利；看一個企業的價值，要看其規模，更要看其活力。在未來的日子里，我們也許看不到快跑中的大象，但我們也許能看到一群快馬，它們正在朝著移動改變生活的愿景前進。

來源：和訊網

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