從“單向直連”到“比翼雙飛”——電信運營商在移動互聯網下的雙邊市場運營策略

電信運營商為避免“管道化”，大多提出發展平臺型業務的思路。如中國電信“新三者”定位中提出“成為綜合平臺的提供者”，中國移動提出“探索新模式，打造綜合業務平臺”等。平臺型業務的發展，有助于運營商在保證管道效益的基礎上，繼續保持對價值鏈的控制。然而，平臺型業務的發展將對運營商的傳統運營方式產生影響，并推動運營商建立適應平臺型業務發展的雙邊市場運營。

傳統的運營方式形成了以客戶需求為終點的價值鏈。運營商通過規劃投資、網絡建設、市場營銷、客戶服務等計劃性很強的工作，將設備商、終端商、SP整合起來，共同為客戶提供服務，這樣一種線性的方式可稱為“單向直連”式運營。這種運營的前提是運營商對價值鏈（包括客戶）有強大的控制力，運營商實際上是通過控制客戶需求控制了整個價值鏈。

進入移動互聯網時代后，“單向直連”式運營的前提已不復存在。運營商不再是客戶面對的唯一界面，運營商在客戶需求把握上面臨越來越多的異質競爭者，終端商、服務提供者都可以成為直接吸引客戶的界面。運營商因此需要由直接向客戶提供業務，逐漸轉變為構建服務提供者和客戶的溝通、交易平臺。在這個平臺上，服務提供者的地位越來越重要，甚至和客戶并駕齊驅，共同成為運營商的服務對象，運營商開始進入雙邊市場運營的階段。雙邊市場具有很強的交叉網絡外部性，服務提供者和消費者彼此依賴，難舍難分。運營商希望構建的平臺，將包括交易中介、媒體、支付工具等多種功能，為服務提供者和消費者提供全方位的服務，從而實現“比翼雙飛”。

是服務，不是管控

在原有的單邊市場運營中，運營商對服務提供者基本采取一種管理的態度：簡單地將服務提供者定位于供貨商，通過設定供貨標準，對服務提供者進行分層分級管理，對其產品實施嚴格的訂單管理，以滿足最終客戶的需求。

在雙邊市場運營階段，運營商無法憑借一己之力滿足客戶需求，服務提供者成為滿足客戶需求的重要力量。此時運營商已經無力實施訂單管理和嚴格管控，也無力屏蔽服務提供者。運營商可以采取的做法是把服務提供者看做客戶，做好對服務提供者的服務，以吸引最終的消費者。就此，我們可以探索構建一個針對服務提供者的運營體系。

第一，運營商為服務提供者提供的產品是什么？產品包括通道、網絡能力和客戶消費信息。通道是運營商最基本和最有優勢的能力；網絡能力包括短彩信、計費收費、位置信息等能力，這些能力能夠提高服務提供者現有產品的性能，有助于幫助其更好地發現市場信息和實現收益；客戶消費信息是吸引服務提供者的重要資源。例如，運營商通過號碼位置信息的分析發現有N個消費者周一經常到某餐廳吃飯，這一信息可以幫助該餐廳設計針對性的營銷方案，實現消費者和餐廳的雙贏。

第二，拓展服務提供者的渠道是什么？目前運營商在拓展服務提供者方面依然采取“坐商”的方式，被動接受服務提供者上門。公司內只有為數不多的幾個員工會關注服務提供者的信息并進行拓展。這使得服務提供者的數量和質量相對較差，難以提供眾多高質量的產品和應用。例如運營商推出應用商城后，很多出色的應用，一般要在市面上流行1~2年后，才能被引入商城中。這遠遠落后于App Store和Android Market。今后運營商要建立立體化的拓展渠道，充分發揮社會渠道的力量，例如通過獵頭公司發展優質的服務提供者。此外，還可以加強平臺間的聯合，實現服務提供者的共享。中國移動應用商城與日韓運營商應用商城的聯合，就是一種不錯的嘗試。

第三，怎樣為服務提供者定價？在雙邊市場上，定價是一個核心問題。雙邊市場的定價需要綜合考慮平臺發展階段和雙邊客戶的消費彈性。目前運營商基本不向服務提供者收費。但未來隨著平臺知名度的提升和服務質量的提高，運營商可以考慮對一部分增值服務收費或通過發揮平臺的媒體作用收取廣告費。

第四，如何服務于服務提供者？目前運營商也采取了一些服務舉措。例如建立交流群，開通服務熱線等。但投入的資源遠遠難以滿足服務需求，在投訴響應、培訓、營銷支持方面離服務提供者的需求相差甚遠。若不從思想、機制上改變現狀，運營商的平臺型業務將很難與互聯網公司競爭。

重塑公司的運營管理

雙邊市場對運營商的運營產生了很大的影響，除了要求運營商把服務提供者看做客戶來進行服務外，還要重塑內部的運營管理體系。

第一，重新構建組織體系。為了做好雙邊市場運營，可以考慮采取公司化的運作方式。內部組織建設上至少要組建三方面機構，即面向服務提供者的部門，產品和服務管理的部門，面向消費者的部門。這三個部門各司其職，一個服務于服務提供者，以增加服務提供者的數量和質量；一個是服務生產的組織，以提升產品和服務的質量和效率；一個服務于消費者，以增加消費者的數量和價值。在運營初期，應該首先投入資源做好服務提供者的拓展和產品管理。此外，可以借鑒移動互聯網公司的做法，針對成熟產品采取相對模式化的運營，而針對新產品采取事業部的方式，在資源投入、人員管理上保持一定的封閉性和延續性。

第二，實施靈活的人員管理機制，建立開放的企業文化。在人員招聘、薪酬設計、晉升上打破現有的條條框框，更加強調結果導向，以更加機動和靈活的機制吸引和保留人才。避免單純的年度KPI考核，例如可以設置3年為一個考核周期。建立更加人性化的團隊文化，鼓勵創新，容忍失敗，減少官僚的管理方式。

第三，初步考慮加強物流建設。雙邊市場今后的運營中，如涉及實物，必然會遇到物流配送的問題。沒有強大的物流，電子商務發展會遇到很大瓶頸。所以運營商可以考慮建設自己的物流體系，這樣不僅有利于推動雙邊市場發展，而且能夠解決目前運營商內部的渠道、網絡設備方面的物流存儲和配送問題。

第四，提升數據挖掘和整合能力，并對客戶隱私信息采取嚴格保密措施。數據挖掘和整合能力是使海量客戶信息價值化的重要舉措，也是運營商最大的寶庫。今后需要加強對移動互聯網產品的消費數據挖掘，尤其是業務消費和網絡數據的交叉分析。同時在進行客戶信息數據分析的時候，要嚴格保證隱私信息，只使用總量或結構數據而不能使用單個客戶的信息。

來源：中國信息產業網-人民郵電報 作者：◎ 工信部電信研究院泰爾管理所 李耀華

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀