運營商轉型面臨九大路徑依賴挑戰

　　過去一年，運營商力推普及型終端等策略，我國3G發展勢頭迅猛。工信部最新統計數據顯示，截至2012年1月底，全國移動電話用戶數已達到9.97億戶，預計這一數據將在2月底突破10億戶。其中3G用戶達到1.37億戶，滲透率已經達到13.7%。

　　盡管轉型旗幟已經高擎多年，但事實上面向綜合信息服務提供的戰略遷移只能說還在路上，尤其是移動互聯網業務對于整體收入的貢獻還遠遠沒有成為支柱。這固然有業務自身成長規律、競爭壓力等種種客觀因素，但是其中一個重要的因素在于，電信運營商往往對于傳統業務經營形成了經營模式上的路徑依賴。

　　今天，在全業務運營和3G的推動下，轉型日漸走向縱深。在這個時候，系統性地看待移動互聯網業務所面臨的路徑依賴挑戰，并重新定義業務運營發展規則，變得尤為迫切。

　　挑戰一：業務價值定位差異化

　　電信業的傳統業務很大程度上已經成為了個人、家庭與政企客戶所必需的生存必需品。因此，傳統業務的價值主張往定位于功能強大、成本低廉，從而提高客戶的購買意愿。

　　而移動互聯網業務的價值主張需要緊密地立足于對客戶生活、娛樂、學習、消費等行為的深刻理解與緊密嵌套，它所力圖建立的客戶印象大多在于便利、快捷、流暢與時尚。正是由于移動互聯網業務這樣的全新特征，使其在客戶的心智空間中還沒有形成傳統通信業務那樣清晰的品類定位，在客戶的錢包中更是遠遠沒有達到傳統通信業務那樣明確的份額割據。

　　挑戰二：驅動要素差異化

　　以話音業務為例，其客戶規模與收入規模成長的主要驅動要素在于，鋪就通暢的“人人通信”管道、提供足夠低門檻的手機終端、廣泛的品牌傳播與渠道部署、資費結構中關于單雙向要素、長途漫游要素、單價要素、捆綁周期要素、優惠要素的多元組合……

　　而對比移動互聯網業務，以內容型增值業務為例，除了需要繼承話音業務發展中必要的網絡基礎、終端基礎和支撐系統基礎之外，其客戶規模與收入規模的主要驅動要素有很大的不同，包括對于客戶感知、消費與使用各環節的巧妙介入與引導、更廣泛的渠道布放、對于定向目標客戶群的針對性傳播、圍繞流量費用與內容費用形成的資費組合……

　　挑戰三：成長規律差異化

　　傳統業務一般而言更多屬于必需品而非時尚品，其業務為客戶的接受過程往往從高端客戶開始，逐漸走向大眾化。過程中定價因素具有相當重要的作用。

　　移動互聯網業務早期客戶往往與支付能力無直接關聯，大多是低支付能力、低話音ARPU、高數據ARPU的用戶成為真正的先鋒用戶。客戶規模的延伸拓展，往往與這些先鋒客戶的向外傳播與口碑影響力密切相關。而作為話音業務早期使用者的社會中堅群體，卻往往成為移動互聯網業務的保守用戶。這意味著，移動互聯網業務的成長生命周期特點，一般遵循著客戶對于時尚流行行為的追趕捕捉速度，按客戶對流行時尚的敏感度由高向低蔓延。

　　挑戰四：銷售手段差異化

　　由于傳統業務的必需品、標準品特征，其售賣過程相對適宜以固定的模式開展。

　　而各類移動互聯網業務由于各自業務模式的不同，在銷售手段上與傳統業務差別很大。例如，面向政企客戶綜合信息解決方案的銷售過程中，需要融合客戶IT與CT的整合需求，呈現出非常典型的咨詢式方案銷售特征，往往需要團隊化配合、定制化投標運作以及相對更漫長的銷售周期。

　　挑戰五：運營模式差異化

　　傳統業務的運營大量集中于對于客戶基礎通信行為的分析與跟蹤之上，包括按照客戶通話貢獻價值的細分切割、MOU或基礎數據流量的分類貢獻的持續開發以及對應的資費方案設計等等。

　　移動互聯網業務的運營復雜度則大大提高。例如，在面向移動互聯網的融合轉型過程中，運營商不僅需要站在業務的角度理解客戶，還要從客戶與客戶、客戶與信息內容、客戶與其它商業資源實體的多種角度去全面完整地理解客戶行為，從中激發流量并誘發進一步的商機。這至少意味著，從經營分析的角度看，電信運營商對于客戶行為軌跡的刻畫需要更完整，分析的維度需要更豐富、數據的挖掘需要更深刻。這也意味著，移動互聯網業務可能在尚未發生訂購關系時，就已經開始需要圍繞體驗試用、交互行為開展高質量的運營維護了。在發生訂購關系后，仍要圍繞應用推介、內容信息進行持續的深度運營。

　　挑戰六：服務支持差異化

　　傳統業務服務支持的重點一般在于對標準化業務的服務標準、規范、流程的建設管控與客戶感知的評測優化。

　　移動互聯網業務呈現出明顯的分眾化、定制化與泛價值鏈化的特征，這決定了轉型過程中，服務范圍將明顯拓寬，服務差異化程度將顯著放大，服務管控范圍將大大延伸。例如，面向政企客戶的綜合ICT解決方案中，服務支持的范圍不僅在電信運營商的公網一側，而需要延伸至客戶的內部網，服務支持的標準將以差異化SLA（服務等級協議）的形式成為對客戶的基本承諾，服務管控需要以客戶為導向，面向全程化端到端服務進行品質保障。

　　挑戰七：支撐保障差異化

　　支撐保障的流程、模式一般是電信運營商多年經營的沉淀產物，也往往是最能體現電信運營商組織記憶與運作慣性的地方。當移動運營商向全業務運營商轉型過程中，其不適之處往往表現于由于長期服務于規模化、標準化客戶群體，當需要圍繞重要政企客戶進行差異化的網絡質量保障的時候，缺乏形成差異化的能力。支撐保障的轉型跟進不暢，是最有可能導致移動互聯網業務失敗的因素。

　　挑戰八：發展預測與考核評估方式的差異化

　　對于已進入穩定軌道的傳統業務來說，管理中的發展預測與考核評估方式也已經相對穩定，包括在充分的歷史數據積累基礎與穩定低速增長預期基礎上的趨勢外推。同時，在考核中一般將市場份額、收入與利潤的增長要求納入到企業的KPI指標之中。

　　但如果將類似的預測與考核模式簡單運用于移動互聯網業務，很可能會扼殺移動互聯網業務或導致移動互聯網業務發展“注水”。考核評估的簡單化沿襲，是很容易把移動互聯網業務推向傳統業務路徑依賴的危險做法。這啟發我們，移動互聯網業務的成功，不僅需要業務經營本身，更需要企業各項配套經營管理行為全面轉型變革。

　　挑戰九：組織結構、文化與人員能力的差異化

　　移動互聯網業務往往在組織結構、文化與人員能力上也大多顯著差異化于傳統業務，但往往不適當地沿用了傳統業務的組織結構、文化特征與人員技能模式。例如，移動互聯網業務需要具備鼓勵嘗試、包容失敗、兼容多元精神的文化特征，如果簡單沿襲傳統業務所鼓勵的最小化風險、保持穩定增長的文化特征，將會是非常痛苦的事情。同樣，移動互聯網業務與傳統業務的內在差異，決定了組織結構與人員技能要求必然存在顯著不同，簡單的沿用既有模式可能會從機制基礎上扼殺移動互聯網業務。

　　綜上所述，若不能圍繞移動互聯網業務的特質為其創造生存發展的基礎土壤環境，而是簡單沿襲傳統業務的土壤環境，移動互聯網業務很難成功。運營商須時刻保持對路徑依賴的警惕，并采取相應對策克服其挑戰。

來源：通信信息報 作者：沈拓

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