實現向全球價值鏈供應商的成功轉型

　　作為中國社會科學院和全國博士后管理委員會辦公室聯合資助的優秀博士后出版項目，《轉型與整合：跨國物流集團業務升級戰略研究》是作者在物流企業集團及基層一線工作、持續研究的一本實踐感悟之作。近日細細讀畢，感觸頗多。讀完此書，感覺涉及到的物流企業集團業務重組、戰略轉型、整合并購等分析內容甚至可以延伸到每個行業、每個企業集團去深思熟慮。尤其是當企業集團化發展到一定程度后，擺在高層管理者的眼前，很現實的問題就是如何使現有業務群的盈利能力和市場占有率能夠突破一定發展時期瓶頸的約束。

　　《轉型與整合：跨國物流集團業務升級戰略研究》從全球貿易發展、由貿易引發的物流趨勢、區域競爭力，以及近幾年物流行業呈現的信息技術變革等背景入手，總結了世界貿易新格局的變遷，此時物流企業需要隨時滿足不斷變化的市場動態，保障全球貿易與物流的同步性。因此面向全球的物流資源有效配置、如何提高物流運作效率和降低物流成本，以及適應全球化競爭能力就顯得格外重要。例如該書在第一章中提到，如果在物流全球總量的基礎上對物流業務的收入項比較，早在2006年全球第三方物流的收入值國別地區排名中，美國以總收入1140億美元位居第一，中國在各項指標中列于第四位。在2010~2011年間，除卻歐洲市場，全球3PL繼續呈現新的增長趨勢，尤以拉美和亞太地區的增長幅度高達43.6%。同時，該書引用了世界銀行等機構發布的2012年全球155個國家及地區物流績效競爭力排行榜。通過對這些國家和地區物流市場分析評估，考察當地的清關效率、基礎設施、國際運輸、物流能力、貨物跟蹤追查、交貨及時性等指標，經過量化評分后得到全球物流績效指數（The　Logistics　Performance　Index，簡稱LPI）。這些基礎性的數據和市場環境特征的分析其實給宏觀和中觀政策的制定起到了一定指導借鑒意義。

　　執行到微觀層面上，該書中提到了企業集團如何深思戰略調整的重要性呢？作者在后面的分析和論證中總結出這些跨國物流集團近20多年的發展中，為何積極踐行轉型與整合的一種戰略化意圖，即規模經濟的擴大必然導致企業集團為客戶提供產品與服務的一站式模式，與其爭取產業鏈條上的一塊肉，不如開始延伸爭奪上下游新的盈利空間。在服務行業的分布上，作者通過大量的數據進一步分析求證出：細分領域又巧妙地將這些跨國物流集團緊緊地鎖定在一定理性服務范圍的領域中，這種擴張和收縮的方法所引申出的經營哲學，同樣在數百年的企業發展歷程中不停的演繹著，那就是在專業化回歸和多元化擴張之間尋求一種戰略上的平衡。當所謂的“分久必合，合久必分”不斷在物流企業集團內部進行發生時，戰略性的資源配置和表現出的規模經濟化優勢就會體現出來。其實這個現象在任何行業、任何跨國性質的企業集團尤為一致。我們今天在食品、日化、汽車、高科技、金融等領域看到的企業間、企業內部業務群的戰略整合和身份轉型已經是探囊取物般的舉例不勝了。

　　此外，作者搜集了大量的資料，將全球規模以上的跨國物流（集團）公司（21家）在營業額指標上進行統計排名，分析他們的業務實力，尋找他們發展與轉型的規律，這為物流市場統計資料提供了非常有價值的文獻。更加突出數據分析意義的是，作者將這些物流巨頭按照國別歸屬畫成餅狀圖，發現9個國家就把全球的物流業務囊括了大半。《轉型與整合：跨國物流集團業務升級戰略研究》的著眼點和重點放在了書中三部分內容：總結跨國物流集團轉型與整合的戰略意圖、轉型模式和業務整合途徑。戰略轉型并引發的業務整合，最終使物流企業朝著一站式供應鏈與價值鏈管理者身份的方向變形。在傳統供應鏈服務的基礎上，橫向與縱向延伸，拓展服務內涵，創造服務價值鏈，以帶動上下游的行業價值鏈，最終造就了很多跨越全球范圍的物流服務商，實現全球價值鏈供應商的成功轉型。從商業模式來說，戰略轉型就是從價值鏈上有所突破。以往專攻價值鏈中的某一環節，或者價值鏈部分內容沒有形成有機結合體，造成資源不共享，顧客服務不連續，因此價值鏈無法形成整合的效果，所以做全程化的物流方案設計、管理并獲取高層次、高附加值的利潤、提供綜合物流一站式服務使跨國物流集團擁有非常之市場優勢。這在波特提出的企業價值鏈模型中，關于基礎性活動內容的闡述得以體現和支持。

　　該書亦對物流市場的營銷細分做了進一步的描述，由于顧客需求的異質性和企業有限的資源和有效的市場競爭，導致了任何一家物流集團不能單憑自身人力、財力和物力來滿足整個物流市場的所有需求，這不僅緣于其自身條件的限制，而且從經濟效應方面來看也是不足取的。因為，物流巨頭們規模再大，也需要突出自身服務所屬行業的優勢。

　　轉型模式和整合途徑對于不同的物流企業集團，由于各自發展歷史階段不同，可能會有不同的調整策略，但是戰略性的規劃靈魂都是一樣的。因此，在《轉型與整合：跨國物流集團業務升級戰略研究》書中案舉的諸多例子都能歸納出很強的共性特征。書中最后分析的三大物流企業集團案例更是將業務轉型與整合的戰略性闡述的淋漓盡致。德國的DP-DHL，以其1997年開始到2013年間持續化的轉型與業務整合，足以透徹說明了來自企業集團內部與外部的變革。除卻中遠物流這幾年遭遇的被整合現象拋開不表，作為船公司開辟航運上下游的物流業務，也是基于服務其主業的前提要求，因此也就促就了其大件物流的優勢。另一個全本案例中，對招商局集團的物流業務變遷做了全面透視。近期在物流業界紛紛述說的順豐快遞融資事件，也可以從該書中找出招商局集團在戰略規劃中的必然及對物流業務群協同構建的戰略性思維。

來源:現代物流報　　易茗

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