航企亟需向航空物流服務服務商轉型

　　后經濟危機時代的航空貨運，并沒有表現出強勁反彈，而是承接了2011年單邊下滑的態勢，讓人們只能把希望寄托在市場疲弱周期的結束上。無論是國內航企，還是國際知名貨運公司，其2012年的經營業績無一例外地受到“頹喪”的市場影響。傳統的貨運航企僅僅依靠簡單的成本控制方法與現有的商業模式，已很難取得成功。企業內部資源重組與商業模式轉型升級將是2013年航空貨運企業尋求管理變革的主題。

　　綜觀201 2年的航空貨運市場，從全球市場來看，需求萎縮無疑是既成事實。從我國航空貨運市場來看，從2012年1月~11月，除2月與10月出現增長之外，其余各月顯現出了下滑態勢。而2月與10月的反彈，顯然與蘋果的iPad和iPhone（分別各有一次新產品發布與上市）有關。

　　這種疲弱的市場表現，直接影響的就是航空貨運企業的經營業績。僅以2012年第二季度看，與2011年同期相比，原本運營表現非常優秀的大韓航空，其收入水平也從33.5美分/噸公里下降到了31美分/噸公里；而同在上半年，法航-荷航集團的貨運收入水平同樣比2011年下降了2.5%。在這種巨大的業績下滑壓力面前，各航企紛紛消減運力，以期能夠應對市場需求不足的困境。

　　延續2012年的趨勢，2013年的市場需求仍然不容樂觀，短期內難以看到市場復蘇的跡象，發展前景仍然坎坷不平：全球經濟仍然面臨再度衰退的風險，國內經濟增速放緩已成定局，盡顯疲態的對外貿易難見大的改觀，而燃油價格將持續高位波動。

　　面對持續不振的市場需求，依靠成本控制手段不足以解決航企貨運發展戰略性問題，整合與轉型將成為2013年航企自我救贖的主基調。

　　一方面是沿著航空貨運服務的價值鏈向兩端延伸，完成企業內部資源整合，逐漸向航空物流服務服務商轉型，對于大多數航企而言，要想獲取更高的利潤空間，或是增強抗風險能力，必然要尋求延伸服務鏈，或是形成運力控制，或是增強進出港的服務能力從服務時效性上提升服務價值空間，從而形成了各種不同的航空物流服務模式。

　　總結世界大型航空集團的物流服務模式，大致可以分為以下6大類：點對點空運+腹艙模式，這種模式服務鏈條最短，服務管理復雜程度相對較低，受市場需求波動的影響也最大，成本控制能力也相對較低，目前國內航企的貨運服務，基本都是采取這種模式；點對點空運+腹艙+樞紐貨站模式，發揮了航線網絡與樞紐貨站的作用，增強了貨站的集散功能，并且通過空中運輸網絡與貨站服務的結合，提高服務的議價能力，從而達到提升服務價值的目標，如大韓航空與新加坡航空的貨運服務；基于模式二的基礎，提供在樞紐機場的倉儲服務，這為航企成本結構，創新服務產品，增強市場控制能力提供了新的機會；在模式三的基礎上整合了地面運輸服務（類似門對門服務，客戶并非原始的貨主），如盧森堡貨運與法航貨運等；基本完成了全鏈條的服務，盈利能力與成本控制能力最強。目前，全球四大快遞基本都屬于這種模式；模式五的延伸模式，提供了物流服務中的輔助服務，諸如UPS的銀行服務，提供的就是一種物流金融服務。

　　這六種不同服務模式的最大區別就在于：服務鏈條的長短。從目前國內航企所擁有的基礎資源來看，都存在著較大整合空間，一旦完成了這種資源的整合，其就可以完成服務轉型了。

　　另一方面，則需要在資源整合的基礎，實施供應鏈管理改造，體現以客戶需求為中心、以流程效率為導向、以過程質量控制為核心的全程物流服務理念。這就勢必要求整合后的企業增強對市場的銷售渠道的控制能力，或是加快B2B產品的開發速度，以及強化集團客戶的服務模式，自我完善銷售渠道，實現服務能力供給與市場需求之間的有效整合；同時，在強調時效性與聯接性的基礎上，完成服務與產品的升級，逐漸向“當日達”、“次日達”，甚至是限時服務商轉變。

　　譬如2012年東航集團實施的航空物流整合戰略，就是采取以上海東方遠航物流有限公司為主體，通過資產重組的手段，將中貨運航企作為一種運輸方式的提供單元整合到東方遠航物流的。而東方遠航本身卻是一個集貨站運營、倉儲運營與管理、海關監管運輸于一體的地面物流企業。通過這種整合之后，東航集團就實現了由第一種運營模式向第四種運營模式的轉變。但是，這與其打造中國式聯邦快遞的戰略還很遙遠。它還需要東航集團在資源整合的基礎上，真正體現空地聯運的全程物流方案便捷性的特點。

來源：中國網

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀