從2012到2013：航空貨運黯淡面臨整合轉型

　　后經濟危機時代的航空貨運，并沒有像人們預料的那樣，表現出強勁反彈，而在承接2011年單邊下滑的態勢，一路“跌跌不休”，讓人們只能把希望寄托在市場疲弱周期的結束上。無論是國內航企，還是國際知名貨運公司，其2012年的經營業績無一例外地受到“頹喪”的市場影響，微利就是最好的答卷，大多數航空貨運企業步入了虧損的行列。因此，回顧2012，展望2013，航空貨運市場與企業難言輕松，復蘇周期或許會比人們期望的時間來得還要晚。

　　回顧2012：一路跌跌撞撞

　　綜觀2012年的航空貨運市場，跌勢雖然較2011年后半期有所放緩，但也讓人感覺憂心忡忡，偶爾的掙扎也是跌跌撞撞。

　　首先，從全球市場來看，需求萎縮無疑是即成事實。僅以2012年1-10月的數據為例：全球整體市場（貨郵周轉量）出現了2%的下滑，但同期運力供應卻增長了0.5%。分解到國際航線與國內航線市場，則出現了相反的現象：全球國際航線市場下滑了2.5%，運力供應增長了1%；國內航線市場增長了0.7%，運力供應卻下滑了1.4%。但是，對于分地區市場而言，幾乎可以用“冰火兩重天”來形容，一邊是歐美等傳統發達市場、與之前風光獨好的亞太市場表現出“跌”聲一片、哀鴻遍野；一邊卻是中東地區與非洲地區市場逆勢上揚，出現遠高于平均水平的增長態勢。尤其是中東地區市場，在2012年1月到10月間呈現了高達14.3%的平均增長速度。

　　接著，從我國航空貨運市場來看，在1月到11月，除2月與10月出現增長之外，其余各月都出下滑的態勢。而2月與10月的反彈，顯然與時尚電子產品蘋果的IPAD和IPHONE（分別各有一次新產品發布與上市）有關。如果扣除這種影響，恐怕全年只有2月份可能出現微弱增長了。再從分航線市場來看，無論是周轉量，還是貨運量，國際航線市場幾乎是“一片綠”，全年都處于下滑態勢（周轉量在2月出現了4.9%的增幅）；港澳地區航線市場則出現了“先抑后揚”的局面，在8月份開始抬頭，出現正增長；國內航線是唯一讓人感覺到一絲安慰的市場，除1月份出現近30%的下滑之外，其余各月都略有微弱增長。

　　然而，與傳統航空貨運市場不同的是，同期的快遞市場卻呈現出一派欣欣向榮的豐收景象。從快遞業務收入情況來看，2012年1月的快遞業務總收入是62億元，到11月，就增長到了112億元，幾乎翻了一番。與2011年同期相比，平均增長速度約在40%左右；如果從業務量的角度看，這種增長更為可怕，11月快遞量幾乎是1月的2.5倍，增長速度則全年維持在50%左右。

　　如果僅計算與航空運輸相關的異地快遞產品與國際（或地區）快遞產品市場，無疑會成為眾多航空運輸企業市場發展的重點。2012年1-11月，快遞服務總收入中，異地業務占到60%以上，在11月份達到了67億元；國際及港澳地區的市場也占到了19%，市場收入總額在11月份達到了21億元。再轉化為快送業務量來討論，異地市場業也要占73%，國際及港澳地區市場約占3%。

　　這種疲弱的市場表現，直接影響的就是航空貨運企業的經營業績。僅以2012年第二季度看，與2011年同期相比，原本運營表現非常優秀的大韓航空，其水平也33.5美分/噸公里下降到了31美分/噸公里；而同在上半年，法航-荷航集團的貨運收入水平同樣比2011年下降了2.5%；而歐洲老牌勁旅漢莎航空貨運，也同樣出現了1%的降幅。在這種巨大的業績下滑壓力面前，各航空公司紛紛祭出成本控制的“法寶”，消減運力，以期能夠應對市場需求不足的困境。早在2月，新加坡航空就發表聲明，決定削減航空貨運20%的運力。其他航空公司也采取了類似的措施，如國泰航空在5月份停飛了三架747客改貨飛機、法航-荷航集團停飛了5架747貨機和1架MD11貨機、中華航空也將2架波音747全貨機封存在了美國內華達州的沙漠機庫。

　　對于國內航空公司而言，應對當前市場疲態、控制業績下滑的有效做法，依然是減少飛行小時、放緩飛機引進步伐、停飛或退租經濟性較差機型等手段。這一點，或許從機隊機構與規模的變化上就能夠體現。與2011年相比，國內航空公司貨機機隊引進的步伐明顯放緩，截止到9月底，總體機隊規模僅比2011年增加了兩架飛機（2011年是凈增加了14架）。而從結構上看，則是減少了3架B747F，增加了3架B737F，增加了兩架中型貨機。而且，如果市場需求不能在未來兩到三個月內得到改善，這種結構調整還將繼續。

　　展望2013：前路仍將坎坷不平

　　延續2012年的趨勢，2013年的市場需求仍然不夠樂觀，短期內難以看到市場復蘇的跡象，發展前景仍然坎坷不平。其原因主要有以下幾個方面：

　　一是全球經濟仍然面臨再度衰退的風險。2012年12月18日，聯合國經濟與社會事務部在紐約發布了《2013年世界經濟形勢與展望》報告，明確指出全球經濟在2013年很可能會持續低迷，面臨再度衰退的風險。其中，一個重要的影響因素就是歐洲經濟能否復蘇。據英國《衛報》12月24日報道，英國財政大臣喬治奧斯本被迫承認，其秋季預算聲明并沒能消除英國經濟的陰霾，經濟增長將低于預期。而在此前，2012年11月7日歐盟委員會發布的經濟預測報告中也指出，2013年歐盟將會經歷一段羸弱的經濟恢復期，失業率仍將高企。持有同樣看法的還包括國際貨幣基金組織。根據該組織在2012年10月發布的報告，指出：美歐決策者未能解決其財政困境，正危及已經“緩慢且不穩定”的全球經濟復蘇，并且將中國2013年的增長預測也下調了0.2個百分點。

　　二是國內經濟增速放緩幾成定局。自2010年第一季度以來，國內生產總值的增長速度持續放緩，從2010年第一季度的12.1%下滑到2012年第三季度的7.7%，第四季度的增長速度仍然不容樂觀。而在2012年12月份召開的中央經濟工作會上，也再次強調了將追求尊重經濟規律、有質量、有效益、可持續的經濟增長速度。這就意味著，2013年的經濟增長速度可能會保持在7.5%左右。

　　三是盡顯疲態的對外貿易難見大的改觀。通常而言，航空貨運物品本身價值約占外貿進出口總額的35%。如果對外貿易不能繼續出現較大的增長，航空貨運市場需求將持續低迷。從2010年1月開始，我國外貿進出口總額雖然在支持增長，但其增長速度卻從過去的20%-40%滑落到10%左右。而一個國家經濟增長方式的轉變，與產業結構的調整，歷來就不是一蹴而就的事情，這就意味著，我們對外貿易持續疲軟的態勢在2013年仍將持續，必然會影響到航空貨運市場需求的增長。尤其是人民幣升值的問題，更是增加了對外貿易格局改善的困難。雖然，大幅升值的機會在2013年可能不會出現，但仍有小幅振蕩并上升的趨勢。

　　四是燃油價格將持續高位波動。燃油成本高企是世界航空運輸業發展面臨的大敵，其在航空公司總成本能夠占據近40%的比重，這對航空企業經營帶來的困難是可想而知的。以我國航空煤油進口價格為例，自2011年2月突破7000元/噸之后，就持續走高，一度高于8500元/噸。2012年，其最高也達到了7976元/噸。2012年12月，其價格仍然維持在7000元/噸之上。而且，由于中東政局仍然處于動蕩之中，我國的南海與東海地區也時而出現大小不一的摩擦，這都為2013年的燃油價格上漲或是保持高位振蕩提供了基礎。

　　航空公司的自我救贖：整合轉型將成為主基調

　　面對持續不振的市場需求，一味的依靠成本控制手段顯然不足以解決航空公司貨運發展戰略性問題，整合與轉型將成為2013年航空公司自我救贖的主基調。

　　一方面是沿著航空貨運服務的價值鏈向兩端延伸，完成企業內部資源整合，逐漸向航空物流服務服務商轉型。所謂航空物流，是一種充分利用航空運輸時效性特點的物流服務模式，包含著自全程物流方案、銷售代理、地面運輸服務、倉儲服務、進出港服務、空中運輸服務，以及配送服務等環節。與其它物流模式一樣，由于服務效益背反的特性，同樣存在著明顯“微笑曲線效應”。

　　因此，對于大多數航空公司而言，要想獲取更高的利潤空間，或是增強其身處服務的抗風險能力，必然要尋求延伸服務鏈，或是形成運力控制，或是強化進出港的服務能力從服務時效性上提升服務價值空間，從而形成了各種不同的航空物流服務模式。從航空物流服務鏈的角度，總結世界大型航空集團的物流服務模式，大致可以分為以下六大類：

　　模式一：點對點空運+腹艙模式。這種模式服務鏈條最短，服務管理復雜程度相對較低，距離真實的服務需求也最遠，因此受市場需求波動的影響也最大，成本控制能力也相對較低，成為典型的“靠天吃飯”模式。目前國內航空公司的貨運服務，基本都是采取這種模式。

　　模式二：點對點空運+腹艙+樞紐貨站模式。這種模式與模式一的區別在于，強化了航線網絡與樞紐貨站的作用，加強了貨站的集散功能，并且通過空中運輸網絡與貨站服務的結合，尋求區域市場的“壟斷”能力，提高服務的議價能力，從而達到提升服務價值的目標，如大韓航空與新加坡航空的貨運服務。

　　模式三：基于模式二的基礎，提供在樞紐機場的倉儲服務。這種模式為航空公司成本結構，創新服務產品，增強市場控制能力提供了新的機會。

　　模式四：是在模式三的基礎上整合了地面運輸服務（類門對門服務，客戶并非原始的貨主）。如盧森堡貨運與法航貨運等。

　　模式五：基本完成了全鏈條的服務，盈利能力與成本控制能力最強。目前的四大快遞基本都屬于這種模式。

　　模式六：屬于模式五的延伸模式，它提供了物流服務中的輔助服務，諸如UPS的銀行服務，提供的就是一種物流金融服務。

　　顯然，六種不同服務模式的最大區別就在于服務鏈條的長短。但是，伴隨服務鏈的延伸，其服務的價值提升空間與成本控制空間也明顯加大。從目前國內航空公司所擁有的基礎資源來看，都存在著較大整合空間。而一旦間完成了這種資源的整合，其服務轉型將會迎刃而解。傳統的航空貨運公司，將可能由此而蛻變為全程物流服務商。

　　另一方面，則需要在資源整合的基礎，實施供應鏈管理改造，體現以客戶需求為中心、以流程效率為導向、以過程質量控制為核心的全程物流服務理念。這就勢必要求整合后的企業加大對市場的銷售渠道的控制能力，或是加快B to B產品的開發，以及強化集團客戶的服務模式，自我完善銷售渠道，實現服務能力供給與市場需求之間的有效整合。并在強調時效性與聯接性的基礎上，完成服務與產品的升級，逐漸向“當日達”、“次日達”，甚至是限時服務商轉變。譬如2012年東航集團實施的航空物流整合戰略，就是采取以上海東方遠航物流有限公司為主體，通過資產重組的手段，將中貨運航空公司作為一種運輸方式的提供單元整合到東方遠航物流。而東方遠航本身卻是一個集貨站運營、倉儲運營與管理、海關監管運輸于一體的地面物流企業。通過這種整合之后，東航集團就實現了由第一種運營模式向第四種運營模式的轉變。但是，這與其打造中國式聯邦快遞的戰略還很遙遠。它還需要東航集團在資源整合的基礎上，進一步實現服務與產品的轉型，真正體現航空運輸時效性的特點，體現空地聯運的全程物流方案便捷性的特點。

　　綜上所述，2012年航空貨運需求不足的“噩夢”并未遠去。2013年，航空貨運市場前景仍然暗淡。傳統的貨運航空公司僅僅依靠簡單的成本控制方法與現有的商業模式已經很難取得經營的成功，企業內部資源重組與商業模式轉型升級將是2013年航空貨運企業尋求管理變革的主題。

來源:民航資源網

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