淺析航空貨運企業轉型突圍之路徑

受國內外宏觀經濟形勢及國內運輸市場格局變化之影響，近年來航空貨運市場持續低迷效益低下，競爭同質化、行業被邊緣化的趨勢日益明顯。對比客運業務的持續“高高在上”，亦倒逼相關航空貨運企業在身陷困窘之時力謀“突圍”。國內航空貨運企業究竟應不應該“轉型”？應該如何“轉型”和“突圍”？遂成為業界高度關注的話題，甚至引起了不少的爭論，在此不予贅述。對此筆者結合目前航空貨運企業現存的一些短板問題及市場中代表性物流、快遞企業的發展動向等分析，就如何實現“突圍”這一目標進行思考。

　　一、航空貨運企業存在短板

　　一是終端客戶資源稀少。航空貨運企業現仍以代理人供貨方式為主，且代理人供貨量的“二八現象”普遍存在，大代理占據了主要的份額，而直接客戶稀少。由此向地面運輸、物流和快遞業務價值鏈延伸時，必然遇到其客戶影響力弱的瓶頸，而市場終端客戶的培育勢必需要花費較長的周期。

　　二是地面業務資源匱乏。在卡車資源方面，航空貨運企業擁有的專門從事地面駁運、派送的卡車資源為數不多，且主要投放于基地周邊區域市場及部分國內干線運輸市場，作為航空運輸的補充運營。如向航空物流和航空快遞業務方向突圍，則須覆蓋國內主要區域市場及滿足卡車航班的輻射廣度、頻次密度的需要，現有卡車數量及運力運營調度方式仍有較大缺口和不足。

　　而在地面運輸網絡方面，航空貨運企業現有地面駁運、派送網絡均以服務于航空運輸延伸業務需求為主，批量運輸及固定線路運輸占據較大比重。若開展物流、快遞業務，則批零運輸、個性化運輸需求將成為主要需求，且運輸網絡覆蓋面的規模效應將成為開展物流業務和快遞業務的主要競爭要素，相比之下國內航企目前的地面運輸網絡存在很大的差距。

　　進而，在陸運分撥中心方面，無論是開展物流供應鏈服務還是快遞服務，在一級市場建立貨物集散中心、在二三級市場設立貨物分撥配送中心，都是提高運營效率和降低運營成本不可或缺的重要基礎保障，在這方面國內貨運航企目前還處于基本空白的狀態；此外在銷售及收發貨終端方面，終端網點的布設可有效聯接和直面客戶，有利于品牌的推廣、攬貨能力的提升及需求反饋的順暢及時，對此目前也都處基本空白的狀態。

　　三是業務流程管控薄弱。轉型突圍需要航空貨運企業由目前的部門職能式管理模式，向物流業的流程管理模式轉變。流程管理模式以業務項目或服務產品為保障對象，貫穿整個業務流程的環節節點，因此需打破各參與業務運作相關職能部門的管理界限，并共同參與業務流程的計劃、實施、控制、反饋與完善，形成交叉的管理與控制。又由于客戶的需求各不相同，以及貨物本身存在千差萬別的種類和特性，因此各類物流項目的運作與“門到門”服務產品的提供，將涉及紛繁復雜的貨物保障需求和業務流程控制要求，這對傳統的業務管理尤其是在操作層面的管理，提出了全新的挑戰。

　　四是IT技術運用滯后。相比航空運輸而言，物流運作和快遞運作對IT信息系統實時性、連續性、準確性方面的要求則更為嚴苛。全流程的業務跟蹤需要借助IT技術的支撐和引領，其實質是運用IT的技術手段，最終對業務流程進行的標準制定和實施規范，且需要不斷予以資金投入和開發完善。

　　二、相關物流企業的發展動向分析

　　從境外企業來看：

　　一類是快遞企業，以Fedex、UPS等快遞企業為代表，這類企業已具備了現代物流服務供應商的全部特征，并正在向諸如物流產業咨詢商、IT系統供應商乃至電子類產品制造和維修商等角色轉變，其高端業態的遞進發展令一般物流經營者望而興嘆。

　　日前根據國家郵政局所披露的信息顯示，聯邦快遞和UPS的中國公司將分別以北京順義區和廣州白云區為基地，經營除信件外的國內快遞業務。聯邦快遞申請在上海、深圳、廣州、杭州、天津、大連、鄭州、成都開展國內快遞業務，而UPS則只是在上海、深圳、廣州、天津和西安五地經營國內快遞業務，但兩家企業在國內的業務資源尤其是航空運輸資源尚未布局完備。據中國快遞咨詢網首席顧問徐勇分析，“預計這兩家外資公司至少在5年內投資10億美元，才可能形成與EMS和順豐相當的規模，到那時他們才可能有盈利，這幾年他們都會虧損。”

　　另一類是傳統航空運輸企業，目前在世界經濟環境低迷時期，境外的傳統航空貨運企業大都仍持守原有的經營模式，或依靠原有的規模品牌優勢或依托航空運輸特色產品優勢在嚴酷的市場中困苦支撐，部分企業如日航、漢莎貨運、新航貨運、長榮航空貨運、華航貨運、國泰貨運等，都出現收縮貨運業務降低虧損以待市場復蘇的跡象。

　　從國內企業來看：

　　國貨航與南航貨運在商業模式和經營方式上，與東航貨運并無本質區別，同樣存在上文所述的那些短板問題。受制于傳統航空貨運的弊端，兩家在業務轉型拓展方面均已有所考慮，但也不盡相同。

　　國貨航早在幾年之前就已經提出提供中國往返全球的綜合運輸解決方案，但目前似乎進展并不明顯。南航貨運已分別與圓通速遞及順豐速遞簽訂了戰略合作協議，將此作為涉入航空快件運輸市場的先期布局，但此類合作對于彌補前文所述的短板問題并無實質性幫助。南航貨運并非獨立法人實體，或許利潤并非其關注的核心，運輸收入及載運率才是其主要的考量因素，因此在價格無法提升的情況下盡可能地把艙位填滿，可能是其開展此類合作的主要動因。

　　海航集團旗下現在各個模塊已經完備，但其貨運戰略一直在調整，此前主要以航運為主，現在又出售了天天快遞的股份，似有收縮意圖，其戰略現在尚不清晰。

　　順豐速遞已具有廣泛的中高端客戶群和地面業務資源，并已開始實施向電子商務及零售超市業務的戰略拓展規劃。同時隨著其快遞業務的迅猛發展，成立了順豐航空以彌補其航空運輸的短板，由此其一條龍的商業業態初具雛形。順豐具有國內快遞運營的完全優勢，但境外的航空和地面運輸網絡仍是其現實的軟肋，將制約其國際業務的發展。

　　此外一些其他企業，如圓通速遞也效仿順豐的模式，開始其加盟轉直營和自建機隊發展航空運輸的模式；德邦物流，是國內運輸物流巨頭之一，其國內地面運輸方面實力較強，近期已獲得快遞業務牌照，將加入快遞市場競爭；國內電子商務龍頭企業京東商城最近也獲得了快遞業務資質，將在自建物流體系滿足自身配送需要的基礎上，向第三方客戶提供其物流服務。

　　三、航空貨運企業轉型突圍路徑淺析

　　基于前文所述航空貨運企業存在的短板，囿于較為薄弱的物流、快遞業務基礎，在加強自身業務建設的同時，開展對外合作、借力發展將不失為一條贏得時機、事半功倍的有效途徑。

　　與國際快遞企業合作分析

　　UPS與Fedex在國際市場上處于絕對優勢地位，而在中國市場一直以合資、收購方式運營，目前兩家已獲經營國內快遞業務資質，將不可避免對國內快遞和國內航空貨運市場帶來巨大的挑戰。

　　UPS與Fedex目前均有與國內航空貨運企業開展合作的意向，分析其動因，可能在于其獲取國內航權的不確定性或國內航線頻次及覆蓋面不足的問題，對此以合作方式可快速予以彌補，也可避免自身投入運力造成中短期成本壓力過于集中。

　　國內航企如與這兩家企業中任何一家開展戰略合作則：有利方面包括，能借助對方貨源豐富的優勢，有效提高現有航班的艙位利用率及航班收益；對方的包機或包艙需求也將提高部分飛機的日利用率或客機腹艙航班收益，也能為新市場的開辟和探索提供切入的渠道；引進或學習對方先進的物流和快遞業務管理模式，乃至與對方緊密合作如以合資方式推進物流和快遞業務，可以加快速度切入成熟市場及提高運作水平；同時引進或學習對方先進的IT管理技術，可迅速提升業務管理水平。

　　而不利方面在于，對方的龐大業務規模及先進管理優勢所形成的強勢地位，將不可避免地導致國內企業在合作中處于相對弱勢地位，業務開展易受牽制；在航空運輸業務上，對于培育直接客戶并無明顯幫助；如非緊密型合作，則對于“門到門”業務鏈的完整、物流快遞業務的拓展、品牌建設等方面，并無實質性幫助；如非緊密型合作，一俟對方國內布局就緒后，合作存在較大的退出風險，不利于國內航企轉型突圍既定戰略的延續推進及平穩發展。

　　由此，與國際快遞企業開展戰略合作，應以緊密型合作為前提，有利于自身航空運輸收益提升及物流快遞業務的拓展；如僅僅停留在類似南航貨運與圓通順豐等合作的模式，則對于實現轉型突圍的目標并無明顯支撐。

　　與國內快遞企業合作分析

　　順豐速遞在擁有國內強大快遞業務和市場資源的基礎上，已開始上下游產業鏈的延伸，目前正在向電子商務、零售網點及航空運輸方向拓展。而國際市場遞運網絡鋪設、國內航空運力無法高效匹配自身快遞業務需求，是順豐速遞目前亟待彌補的軟肋。

　　對此順豐也多次在公開場合表達了與國內航空企業開展戰略合作的迫切意愿。按其公開表述，順豐希望在航空公司將部分飛機客改貨后與其開展包機業務合作、及彌補短板借力航空公司的海外運輸網絡拓展國際業務，這兩方面也是其主要合作訴求。

　　航空貨運企業如與順豐開展戰略合作則：有利方面在于，借助對方貨源豐富的優勢，可有效提高現有航班的艙位利用率及航班收益；對方的包機和包艙需求也將提高部分飛機的日利用率和客機腹艙航班收益；雙方業務資源互補性較強，在國際航線航班資源及地面網絡資源方面，存在雙方實現一定程度共享的可能；引進或學習對方先進的快遞業務管理模式，能較快提高自身運作水平和較好的開展自身快遞業務的定位及布局。

　　而不利方面在于，順豐是民營企業，與航空企業合作有其自身明確的利益訴求。航空貨運企業向航空快遞領域進軍，將在業務結構上與其存在互為競爭的關系，無論是航空運輸還是快遞業務客戶群定位上都會有不少的重合，因此雙方的合作較難深入。

　　由此，與順豐開展戰略合作，在航空運輸業務上最具有利條件，同時在IT技術運用上也可獲得一定的支持，但對于完善業務鏈、物流項目運作及快遞業務拓展帶來的利好有限，對直客營銷模式也無明顯支撐。

　　自營模式分析

　　以自建或收購的方式自主擁有IT系統及地面業務資源實施轉型突圍。其有利方面在于，可完全按既定目標自主掌控各項業務發展；可按自身需求選擇業務布局、業務流程設計及業務拓展進程安排等，靈活性較大；自主實施戰略步驟，可適時掌控資金和資源的投入進程，避免盲目投入造成的損失；可擁有自己的直接客戶及自主掌控的物流、快遞品牌。

　　而不利方面在于，物流、快遞業務的從業經驗不足，實現轉型突圍目標的周期較長；自建或收購IT系統及地面業務資源，均需要較大資金投入；收購相關地面業務資源，會面臨業務對接管控不順暢或利益訴求不一致，導致規模不經濟或合作偏差的風險；此外直接客戶的培育和品牌的確立也需要付出較長的時間周期。

　　由此自營模式發展，需要投入較大的資金和時間周期，但同時自主掌控力相對更強，也能靈活安排各項新舊業務的發展進程和協同效應。

　　四、結論與建議

　　綜上所述，“跨界”運營，無論對電商、快遞、物流商還是航企都具有不小的誘惑動力，這些企業都在不斷向著綜合性的物流服務集成商角色挺近。而發展航空物流及航空快遞業務，似乎也是傳統航空貨運企業轉型突圍的不二選擇，對此暫且不論其合理性及可行性的爭論，航空貨運企業要向這一方向發展，如前文所述目前還存在較大的資源短缺。

　　盡管通過對外合作可縮短市場培育周期，但無論是同境外快遞企業還是國內快遞企業合作，都會因客觀存在的弱勢地位而較難實現自身的突圍發展；此外合作方皆有自己的利益訴求，一旦其自我戰略布局得以突破乃至實施，則合作即面臨弱化的風險。而自主發展又可能面臨建設周期長，快遞業瞬息萬變今后行業發展難測等風險。

　　從更具體的角度出發，貨運航企擺脫困境提升收益已是迫在眉睫，而轉型并非一蹴而就，中短期內可以考慮實施的路徑大致包括：

　　首先是在原有的航空運輸業務上，可同境內外快遞企業分別簽訂快件（非快遞）業務合作協議；也可選擇與順豐速遞等公司簽訂合作協議，開展包括客改貨轉租、國內外航線的包機、包板和客機腹艙的包艙等業務合作。以此可較快地提升艙位利用率和航班收益，鍛煉隊伍提升航空運輸業務的運營實力和收益。

　　其次在航空物流業務方面，依托航空運輸優勢，先期以開發專項物流業務為主，如超大超重品、危險品、冷鏈貨品、醫藥品、生物制品、機械類貨品等，進而逐步拓展業務范圍，這些專項物流產品也正是航空企業開展物流業務的真正優勢所在，且這些產品的市場需求也是一般物流、快遞類企業所無法滿足的。

　　在航空快遞業務方面，可向優秀快遞企業進行商業咨詢，采用自營和加盟相結合的模式，在降低投入成本的基礎上，逐步探索和拓展；也可在快遞業務、地面運輸業務及IT技術等方面同現有快遞類企業開展業務咨詢合作。

　　最后，航空貨運企業要從“天空”走向“地面”，就應重視卡車、分撥中心、網絡等地面資源的投入建設，而并非簡單的對外合作所能替代。地面運輸業務應成為航空、物流及快遞業務開展延伸“門到門”服務的重要支撐，在拓展地面運輸網絡覆蓋面和結構布局的基礎上，應以全力確保上述業務的需求為主來開展經營。

來源:民航資源網

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