電子商務企業如何才能實現可持續發展

大部分的電子商務企業實際上都是民營的中小型企業，而大部分民營企業的生存周期只有2.9年。也就是說，兩三年后，很多企業都銷聲匿跡，或者被并購，或者只能維持一個小規模的運營。這樣就帶出一個問題：電子商務企業在今天這么好的產業環境下如何才能實現可持續發展？ 在電子商務產業蓬勃發展、高速增長的同時，我們看到這樣一個現實：只有極少數的電子商務企業最后能夠成為成功、可盈利的大企業。這樣的現實，是基于電子商務產業這二十幾年的發展和大部分電子商務企業的生存周期的基礎上的。

中國的電子商務始于1990年。而其真正發展壯大，花了近十年的時間。1998年到2000年這三年算是電子商務發展的黃金時期，現今很多電子商務領域的成功人士，都是在那個時候加入電子商務創業大軍的。在過去的這21年里，每一波的電子商務浪潮都伴隨著企業的沉浮。而一直堅持下來，走到今天的企業并不多。

IBM商業研究院對中國的民營企業做過一個調查，發現大部分的電子商務企業實際上都是民營的中小型企業，而大部分民營企業的生存周期只有2.9年。也就是說，兩三年后，很多企業都銷聲匿跡，或者被并購，或者只能維持一個小規模的運營。這樣就帶出一個問題：電子商務企業在今天這么好的產業環境下如何才能實現可持續發展？

階段不同 挑戰不同

電子商務的概念是IBM公司在1995年率先提出的。回顧過去16年，一個成功的電子商務企業都要經歷三個階段。第一個階段是發展初期的兩到三年，是確定市場定位的階段。

往往這時候需要大量的投入，投入有差異化的產品服務來搶占市場地位。這時，網絡的流量、注冊用戶數等都會成為很多電子商務企業爭奪的重點。也正是因為如此，它們的團隊此時也是以營銷和運營為主。

但經過兩三年確定市場地位以后，這些企業便會進入到下一個階段。這個階段需要擴大其在電子商務市場上的地位，從而成為優秀的電子商務企業。處于這個階段的典型就是京東和凡客。它們如今都十分注重供應鏈系統的建設和客服體系的完善。實際上這就是第二個階段的主題：快速復制與擴張。

經過六到七年發展之后，一個成功電子商務企業就會發展到“商業模式的再造創新”階段。這時候企業會發現一直堅持的商業模式出現了瓶頸。這時就需要這些企業對商業模式進行再思考，進行再造、創新。

在中國，有八年以上歷史的電子商務企業都在做這個事情。其中最典型的就是騰訊，它推出了Q+。

其實，這三個階段可以簡單概括為從生存到優秀再到卓越。電子商務的歷史驗證了這一成長曲線。實際上，一個電子商務企業在成長過程中，所處的階段不同，所面臨的挑戰和運營難題也不同。

對于處于第一個階段的企業，最主要目的就是生存。這時候大部分的企業管理體系都會追求一個快速、靈活、多變的發展。

但當這些企業進入第二個階段的快速復制和擴張后，很多企業在一定程度上都會遇到困難。

首先，它們發現對核心優勢、技術的復制出現了困難。今天你是做母嬰行業的，如果想轉去做個人護理的話，可以發現原本擁有的很多優勢都難以被復制過去。

其次，遇到的困難是人才的缺乏和領導力的缺失。自己的人才被別的公司挖走，整個團隊的執行力不斷下降。我們常說，執行力的下降關鍵在于領導力的缺乏。這往往是第二個階段里，大部分企業都會出現的情況。除了領導力，執行力的下降也與企業規模大了以后，整個運營效率的下降有關。

當賴以生存的商業模式遇到瓶頸、被競爭對手趕超的時候，就需要企業商業模式的再造和創新。這時企業的困難在于，它所形成的新的商業模式可能得不到原有管理體系的支撐。

很多做搜索、傳媒抑或是新媒體的企業去做電子商務，走得都很艱難。艱難的原因就在于此：它們的方向是對的，但內在的管理體系和運營架構卻很難對新的模式形成支撐。這就是瓶頸的根源發展到第三個階段，問題的焦點就會集中在如何形成與商業配套的管理體系，如何形成整合的效應，如今的電子商務企業發展，也呈現出了動態加速的新趨勢。雖然第二個階段是快速復制，第三個階段是商業模式的刨新，但今天所看到的電子商務企業，這兩個階段往住是混合在一起的。很多B2C的企業既在做產品的擴張，同時也在做商業模式的變化。所以可以看到凡客誠品做的凡客達人，這在某種意義上就是一種創新。中國企業在動態的環境下動態的發展，必須要把擴張和產業創新結合在一起，才能夠成功。這是中國的電子商務環境下的生存之道。

主動轉型 勢在必行

電子商務企業在成長曲線的三個階段里有兩個拐點。企業從生存階段進入到擴張階段時遇到的挑戰是規模化的挑戰：如何快速地復制，如何應對規模化的挑戰？而從第二階段發展到第三階段，也就是從優秀的企業到卓越的企業，其間會遇到持續不斷的挑戰。遇到瓶頸，如果不主動轉型，這個瓶頸可能會制約你的發展，導致整個企業被人并購，甚至失敗。

今天的轉型不是被動的，不是等瓶頸出現、現金流不夠、投資錢用光后的轉型。我們需要的轉型是主動的轉型。電子商務企業在進行持續轉型的過程當中，有三個重要的環節需要關注。

首先是創新的成長戰略。今天在電子商務中談創新，談的不再是電子技術的創新，更多是商業模式的創新。電子商務發展到今天，創新絕對不是某一個人的靈感、某一個領導者的直覺，它應該成為一個組織的能力、一個團隊的能力，應該有科學的方法來掌握和控制。

電子商務的創新可以分為三個層面：對自由產品的服務層面，對企業邊界的層面，對整個產業價值鏈定位的層面。在產品和服務的創新方面，亞馬遜作為一個在線零售商，就有很多的創新業務，其中與IBM做的云服務就是典型。亞馬遜為很多企業提供了云服務，這其實就是對產品服務的創新。而團購的崛起和發展，實際上改變了企業的邊界，也改變了企業在產業鏈中的地位。

可以說，團購是電子商務產業至今為止最有影響力的創新。其次，電子商務產業有了創新以后還不夠，支撐這個創新戰略的是我們的運營體系。電子商務轉型過程中，從一個快速的體系變成一個靈活、規范的體系需要各個方面的協調和努力。簡單說來就是：面向客戶的前臺要簡單、體驗好；中臺，就是供應鏈，要靈活可拓展；后臺，也就是知識體系，要標準可復制。這個就是構筑電子商務既靈活又規范的運營體系的關鍵，也是支撐我們創新戰略的關鍵。

最后，說到電子商務企業運營的轉型，必然會提到商品的供應鏈。這是很復雜的問題，但可以粗略地概括成端對端的商品管理和采購、面向客戶的訂單交付和逆向物流。在業界有這樣一個故事，為了給客戶更好的體驗，賣鞋的會給客戶送三雙鞋，如果買了其中一雙，另外兩雙可以免費退貨。看似很簡單的退貨，卻對供應鏈管理體系有著巨大的挑戰。所以支撐創新戰略的，必須是一個既靈活又規范的體系。

現今有很多時尚產業方向的電子商務企業，它們對供應。鏈體系的時間要求很高。它們會與大型的服裝企業合作，把供應鏈變成“3+12”的模式，就是產品的設計、制造、上架變成兩條主線：流行款和時尚款。“3”稱之為流行款，按照春季、夏季、秋冬季來發布。“12”就是時尚款，每個月都會發布。支撐這個理念的就是一整套靈活且又規范的商品規劃、采購和供應鏈體系。

支撐電子商務企業發展的，除了硬性的戰略運營，還需要看到往往被忽視的軟性因素，這其中最為重要的就是企業文化。有時候聘請的高管人員很難融入企業，這很大程度上與企業的文化有關。如何轉變企業的文化？早期以創業為核心的文化怎樣才能變成開放、包容的企業文化？這是所有企業在做大、做強過程中，領導者必須關注的問題。

信息技術 核心能力

今天，不管是戰略，還是運營，或者是企業的文化，支撐它們的都是信息技術。只有通過信息技術來支撐它們、固化它們，企業才能夠形成核心力量。所以，這些電子商務企業的IT部門，壓力非常大。

電子商務企業的商務部門需要對企業的業務進行持續創新和提供差異化支持。它們需要不斷地開發新業務，同時還需要對整個已有的系統進行運維（指對大型企業已經建立好的網絡軟硬件的維護，其中也包含了對應用軟件的維護）。這個運維是低風險的。同時企業的首席信息官還需面臨整個IT團隊的建設。據統計，電子商務企業當中80％的IT員工平均工齡不到兩年。與此相對應的是，傳統企業中，IT部門越來越多地承擔起企業信息化的職能。而這對IT團隊有著非常高的要求。這時，這些企業需要關注以下幾點：一是信息技術和業務的協同問題；二是系統架構怎樣才能兼顧靈活性和擴展性；三是IT運維管理體系如何規范化。

而IT運維管理體系如何規范化，以及IT團隊在快速擴張過程當中，人員團隊如何進行合理的配置，又會涉及到應用系統架構的問題。

一個1000平方米的倉庫和一個10萬平方米的倉庫對整個倉儲管理體系的要求是完全不一樣的。應該如何構建一個靈活可拓展的物流交付系統？這就對我們的首席信息官、技術團隊提出了很高的要求。除了應用系統本身，團隊工作的協調性也至關重要。

總而言之，電子商務的成長需要可持續的發展。一個企業從生存、到優秀、再到卓越，就必須把握好企業的戰略、組織和文化，并且不斷地提高信息技術以形成支撐。

來源：萬方數據 丁慶龍

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