快遞模式困局：黑快遞轉正飛 老物流人轉型

D HL宣布退出中國國內快遞業務的當口，UPS宣布正式進入國內快遞業務，順豐的2011年銷售額有望超過160億元。此時，淘寶網快遞包裹日單量超過800萬單，中國國內快遞日單量超過千萬單。

這場正在發生的快遞業變革序曲中，我們追溯到了某些起到一定關鍵作用的歷史瞬間。2007年12月，國家郵政總局局長馬軍勝把阿里巴巴高層請到郵政總局，做了電子商務對快遞業發展和影響的專題報告，臺下數家大型快遞公司的創始人紛紛列席。當時，王衛聽到阿里巴巴公布的數字非常震驚：順豐做得這么厲害，一天不過60萬個包裹，淘寶一天就有300萬個。于是就有了傳播甚廣的那句：“順豐現在做電商物流是個死，不做電商物流，將來可能也是個死。”

這次風云際會后，作為電子商務下游產業鏈，中國快遞格局開始加速變化。受到啟發的陳平離開宅急送創辦星晨急便，在“云快遞”方向兜了一圈后，開始從頭抓電商客戶；順豐開始不斷嘗試進入電商快遞領域，但屢屢遭遇自身不適，他們甚至開設了電子商務網站“e商圈”，以研究對接電子商務的快遞模式；圓通董事長喻渭蛟據說是“四通一達”創始人中最有“追求”的，為了提供電子商務貨到付款（COD）服務，圓通力爭把加盟轉直營，但是回收兩家站點后就沒了下文。

做不做電子商務，加盟還是直營，中國的快遞公司大多在為此糾結搖擺，他們苦痛的核心在于，快遞這個行當不能靠生產一種產品就打遍天下，全要靠快遞員一腳一腳跑出來，最終形成的企業系統，綿密、繁雜，牽一發則動全身，想在模式上有根本的改變比登天還難。更何況巨頭們動輒都是數十億的規模，其間利益糾葛無數。

1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運通一位主管的言論說：“從目前的包裹量來看，我們正處于歷史上的最佳時期。”中國的快遞行業每年正以50%的速度增長，2011年中國快遞業市場規模有望突破800億。其間有望誕生世界500強企業，但是以他們目前的發展階段和中國快遞業的大勢來看，各家公司甚至尚在雛形中。
“黑”快遞轉正飛黃騰達

老物流人改弦更張順大勢

同樣洞悉電商對快遞影響的陳平，在經歷對宅急送的改造失敗后，以50歲知天命的年齡開始從零創業，這位中國資深物流人物，用自己所有的股份套現了2000萬，創辦了星晨急便。那一年順豐創始人王衛不到40歲，順豐年銷售額接近百億。

造化弄人，早年，宅急送主要做第三方物流，相對于當時的“黑”快遞來說，是守法的陽光企業。宅急送在深圳的總部在兩棟6層的辦公樓房里，頂層還有宅急送巨大的LOGO。公司用的都是正規的鋁合金寫字間，還有空調。

快遞不合法，王衛的做法就是盡量隱匿。距宅急送的總部不過幾公里，是順豐的操作間。走進一看不過是幾平方米的小賣鋪，拉開柜臺，推開后門，轉眼就時空變換，里面是十幾米高、兩三百米大的倉庫。倉庫密不透風，窗戶都用磚砌死，桌椅都用五合板釘在地上，大燈在頭頂上照著，300多個小姑娘弓著身子接電話，在深圳的夏日里汗流浹背，每三個人才能享用一個電扇。小賣部賣貨的小姑娘還要擔任地下交通站的工作，郵局的人一來，馬上按下警鈴，倉庫的后門一開，小姑娘們就抱著電腦往外跑。電腦都是臨時安放在五合板上的臺式機，抱不動就扣工資。那個年代，就連行業里的人也看不清，快遞業這種做法到底能撐多久。

當時，順豐只做珠三角，分貨的地方就在東莞郊區的鴨鵬，周圍都是湖，幾百輛摩托車密密麻麻圍著。從各地收的信件背回來往地上一倒，分揀到不同的塑料筐子里。當時申通的深圳總部更是慘不忍睹，順豐還算有個倉庫，申通頂多算是個棚子。

那時宅急送規模做到全國，但是王衛上海不來北京不去，就做廣東市場。快遞一合法，順豐馬上到北京開分公司。“一公開做，郵局怎么打得過他呢。他積累了15年了！萬事俱備，只需要大量復制，2007年順豐收入從十幾個億一下就沖到了60多個億。”陳平對王衛的策略很是佩服。

認識王衛的人都覺得他很沉穩。前幾位的快遞公司里，王衛是高中畢業，其他“四通一達”的創始人大都是初中畢業，文化水平最高的就是陳平，大專畢業。陳平評價王衛的成功，說他一是不畏書本，不畏經驗，靠悟性建立起了一套體系；第二，他不急，什么事都循序漸進來，企業卡住了，什么辦法能解決就用什么辦法。用飛機運貨，航空公司老落貨，那試試包飛機，包了飛機發現也不能完全聽我使喚，那就自己搞個航空公司。王衛做事都是順其自然，自己悟。

對于這種江山變換的不甘，陳平決意轉型。第三方物流做大了不過十幾個億，能超越中外運、中鐵、民航快遞已經很自豪了，但是和快遞的規模沒法比。陳平覺得自己太迷信經驗，學日本的宅急便，以為復制成功經驗就行了。那些年里他一直埋頭創業，殊不知互聯網十年變化的同時，國外的快遞也發生了巨變。在陳平的新辦公室里，掛著自己書寫的“路遙無為”四個大字，他說以前太跟自己較勁，現在覺得更應該順應大勢。

星晨急便所處的辦公大樓，是由兩個順豐的快遞員負責。平日里需要快遞一些發票或者合同時，常用順豐。小伙子也跟星晨急便混得很熟，陳平有時候也會把他們叫到辦公室閑聊取經。星晨急便2008年剛搬進來的時候，這個小伙子騎一輛摩托車，天天風里來雨里去，2010年買了個破小面拉活兒，今年就換了個鈴木小轎車，后備箱里裝貨，周末就帶著老婆孩子出去玩。逢年過節，忙不過來的時候，就把老婆、爸爸都叫來，在樓下一邊看貨一邊貼標簽、抄代碼。把去上海、去廣州的貨用麻袋裝好，送到中轉站。陳平覺得這種直營、低工資高績效的小“承包”模式，非常適合中國快遞行業的發展。

外界對于順豐成長的歷史，經歷了“看不見、看不起、看不懂、學不會”的步驟。在宅急送糾結于成長之困的陳平，想讓星晨急便取順豐之長，但是如今的順豐又糾結在哪里？

白天，快遞倉庫寧靜、安穩，夜晚是它的狂歡。它的喧鬧程度體現了一家公司的興衰。

DHL宣布退出中國國內快遞業務的當口，UPS宣布正式進入國內快遞業務，順豐的2011年銷售額有望超過160億元。此時，淘寶網快遞包裹日單量超過800萬單，中國國內快遞日單量超過千萬單。

這場正在發生的快遞業變革序曲中，我們追溯到了某些起到一定關鍵作用的歷史瞬間。2007年12月，國家郵政總局局長馬軍勝把阿里巴巴高層請到郵政總局，做了電子商務對快遞業發展和影響的專題報告，臺下數家大型快遞公司的創始人紛紛列席。當時，王衛聽到阿里巴巴公布的數字非常震驚：順豐做得這么厲害，一天不過60萬個包裹，淘寶一天就有300萬個。于是就有了傳播甚廣的那句：“順豐現在做電商物流是個死，不做電商物流，將來可能也是個死。”

這次風云際會后，作為電子商務下游產業鏈，中國快遞格局開始加速變化。受到啟發的陳平離開宅急送創辦星晨急便，在“云快遞”方向兜了一圈后，開始從頭抓電商客戶；順豐開始不斷嘗試進入電商快遞領域，但屢屢遭遇自身不適，他們甚至開設了電子商務網站“e商圈”，以研究對接電子商務的快遞模式；圓通董事長喻渭蛟據說是“四通一達”創始人中最有“追求”的，為了提供電子商務貨到付款（COD）服務，圓通力爭把加盟轉直營，但是回收兩家站點后就沒了下文。

做不做電子商務，加盟還是直營，中國的快遞公司大多在為此糾結搖擺，他們苦痛的核心在于，快遞這個行當不能靠生產一種產品就打遍天下，全要靠快遞員一腳一腳跑出來，最終形成的企業系統，綿密、繁雜，牽一發則動全身，想在模式上有根本的改變比登天還難。更何況巨頭們動輒都是數十億的規模，其間利益糾葛無數。

1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運通一位主管的言論說：“從目前的包裹量來看，我們正處于歷史上的最佳時期。”中國的快遞行業每年正以50%的速度增長，2011年中國快遞業市場規模有望突破800億。其間有望誕生世界500強企業，但是以他們目前的發展階段和中國快遞業的大勢來看，各家公司甚至尚在雛形中。

“黑”快遞轉正飛黃騰達

老物流人改弦更張順大勢

同樣洞悉電商對快遞影響的陳平，在經歷對宅急送的改造失敗后，以50歲知天命的年齡開始從零創業，這位中國資深物流人物，用自己所有的股份套現了2000萬，創辦了星晨急便。那一年順豐創始人王衛不到40歲，順豐年銷售額接近百億。

造化弄人，早年，宅急送主要做第三方物流，相對于當時的“黑”快遞來說，是守法的陽光企業。宅急送在深圳的總部在兩棟6層的辦公樓房里，頂層還有宅急送巨大的LOGO。公司用的都是正規的鋁合金寫字間，還有空調。

快遞不合法，王衛的做法就是盡量隱匿。距宅急送的總部不過幾公里，是順豐的操作間。走進一看不過是幾平方米的小賣鋪，拉開柜臺，推開后門，轉眼就時空變換，里面是十幾米高、兩三百米大的倉庫。倉庫密不透風，窗戶都用磚砌死，桌椅都用五合板釘在地上，大燈在頭頂上照著，300多個小姑娘弓著身子接電話，在深圳的夏日里汗流浹背，每三個人才能享用一個電扇。小賣部賣貨的小姑娘還要擔任地下交通站的工作，郵局的人一來，馬上按下警鈴，倉庫的后門一開，小姑娘們就抱著電腦往外跑。電腦都是臨時安放在五合板上的臺式機，抱不動就扣工資。那個年代，就連行業里的人也看不清，快遞業這種做法到底能撐多久。

當時，順豐只做珠三角，分貨的地方就在東莞郊區的鴨鵬，周圍都是湖，幾百輛摩托車密密麻麻圍著。從各地收的信件背回來往地上一倒，分揀到不同的塑料筐子里。當時申通的深圳總部更是慘不忍睹，順豐還算有個倉庫，申通頂多算是個棚子。

那時宅急送規模做到全國，但是王衛上海不來北京不去，就做廣東市場。快遞一合法，順豐馬上到北京開分公司。“一公開做，郵局怎么打得過他呢。他積累了15年了！萬事俱備，只需要大量復制，2007年順豐收入從十幾個億一下就沖到了60多個億。”陳平對王衛的策略很是佩服。

認識王衛的人都覺得他很沉穩。前幾位的快遞公司里，王衛是高中畢業，其他“四通一達”的創始人大都是初中畢業，文化水平最高的就是陳平，大專畢業。陳平評價王衛的成功，說他一是不畏書本，不畏經驗，靠悟性建立起了一套體系；第二，他不急，什么事都循序漸進來，企業卡住了，什么辦法能解決就用什么辦法。用飛機運貨，航空公司老落貨，那試試包飛機，包了飛機發現也不能完全聽我使喚，那就自己搞個航空公司。王衛做事都是順其自然，自己悟。

對于這種江山變換的不甘，陳平決意轉型。第三方物流做大了不過十幾個億，能超越中外運、中鐵、民航快遞已經很自豪了，但是和快遞的規模沒法比。陳平覺得自己太迷信經驗，學日本的宅急便，以為復制成功經驗就行了。那些年里他一直埋頭創業，殊不知互聯網十年變化的同時，國外的快遞也發生了巨變。在陳平的新辦公室里，掛著自己書寫的“路遙無為”四個大字，他說以前太跟自己較勁，現在覺得更應該順應大勢。

星晨急便所處的辦公大樓，是由兩個順豐的快遞員負責。平日里需要快遞一些發票或者合同時，常用順豐。小伙子也跟星晨急便混得很熟，陳平有時候也會把他們叫到辦公室閑聊取經。星晨急便2008年剛搬進來的時候，這個小伙子騎一輛摩托車，天天風里來雨里去，2010年買了個破小面拉活兒，今年就換了個鈴木小轎車，后備箱里裝貨，周末就帶著老婆孩子出去玩。逢年過節，忙不過來的時候，就把老婆、爸爸都叫來，在樓下一邊看貨一邊貼標簽、抄代碼。把去上海、去廣州的貨用麻袋裝好，送到中轉站。陳平覺得這種直營、低工資高績效的小“承包”模式，非常適合中國快遞行業的發展。

外界對于順豐成長的歷史，經歷了“看不見、看不起、看不懂、學不會”的步驟。在宅急送糾結于成長之困的陳平，想讓星晨急便取順豐之長，但是如今的順豐又糾結在哪里？

改模式如釜底抽薪

如何做電商是個難題

瑪薩瑪索是少有的和順豐有合作的電子商務公司，他們選擇順豐看中的是高價商業快遞的品質服務，畢竟瑪薩瑪索的服裝希望給用戶傳遞一種品質感，當然，他們也考慮過聯邦快遞，價格不算高，時間也比較可控，但是因網點太少最終放棄。不過和順豐的合作卻充滿糾結，起初順豐顯得很不樂意接這筆生意，公開的代收貨款的手續費是5%，這甚至可能高過很多電子商務細分行業的利潤率。

順豐勉強接了活兒，這下輪到瑪薩瑪索抓狂了。電商通過系統下單后，順豐的工作人員還要把信息重新錄入他們的系統，這不僅費時間，延緩送貨，而且容易產生錯誤，還涉及到信息泄露的問題。瑪薩瑪索希望能夠對接順豐的系統，但是這個問題溝通了半年一直都沒解決，順豐的工作人員甚至放話說：“不抄單，那么多人還不都要失業了？”瑪薩瑪索為此一直在“騷擾”順豐，最終他們托朋友找到了高管才最終有了個了結。

瑪薩瑪索發現順豐在做還是不做電子商務快遞時顯得很搖擺。王衛明知電商物流是塊大市場，而且在一段時間內挺進過這一領域，但最終草草收場。順豐在快遞行業做得那么好，憑什么就不能完整對接電子商務？事實上整個系統流程都是顛覆性的變化。先說攬收，現在是客戶給順豐電話，順豐派人取件，上午收的貨下午走，下午收的貨晚上走，貨車、飛機班次的節奏和運力都是因此而固定的。電商則是把包裹打好了，晚上五點快遞取貨，沒有批次，而且不同電商發貨時間不同，這樣一來把順豐原有的攬收、發貨的流程打亂了，運力的匹配也會出問題。

其二，和電商對接在結款上也不同，做散客，一手收錢一手取貨，今天收多少款，就知道明天錢要怎么花。電商是月底結賬，這也沖擊了原有的財務流程，又要涉及監控應收賬款周期，另外還有資金周轉問題，電商付款周期可能要三個月，這期間資金如何周轉？需不需要從銀行貸款？其三還要沖擊IT系統。現在順豐都是電話服務，統一培訓好就能上崗，對接電子商務要成立專門的項目組，要派人進駐對方庫房，客服人員要重新培訓，簽收體系也不一樣。順豐現有的IT系統花了幾千萬，近20年來陸續完善的，現在要改，可能不僅新的沒改好，舊的也亂了。

另外，電商快遞對時效性要求不高，但是要求準，比如可以兩三天，甚至三四天之內送到貨，但是客戶說周末不在家，就絕對不能周末送，這也會打亂順豐已有的節奏。同時，如果提供的不是次日達，而是兩日達的服務，價格是不是應該更便宜，這是不是會反過來沖擊現有的價格體系？這就是為什么王衛說，“做電商也是個死”。

相比較而言，淘寶開始迅猛發展的時候，四通一達的快遞業務并不龐大，系統建設也不算完全，小船好調頭，更容易適應淘寶的需求。淘寶成立的時候，找過順豐，找過宅急送，也找過郵局，但是這幾家都是直營，成本高，價格談不攏。網絡上也是個難題，比如淘寶上有個紅棗賣家，就在一個小山村里，順豐、宅急送做直營，不可能為了一個賣家在那么偏遠的地方安插人馬，四通一達都是加盟模式，只要在當地找個合適的加盟商，談攏合作模式和價格，就能解決問題。如今四通一達半數業務都來自于淘寶。

如今順豐開通了“e商圈”網站，經營IT產品，順豐快遞做配送，他們甚至還開通了名為“順豐寶”的支付系統，有人說，快遞公司向上延伸做電子商務，成功幾率并不高，王衛此舉在很大程度上更像是一場試驗，研究順豐快遞如何完美地對接電子商務。按照王衛近20年來發展順豐的節奏，這場試驗或許將持續相當長的時間，人們一時很難摸清他們的目的和做法，但是這場試驗一旦成功，第二個順豐或將橫空出世，其威力很難估量。

“四通一達”遭遇加盟困局

互聯網人與快遞業混搭

依靠加盟模式已然壯大起來的申通、圓通、中通、韻達，以及被收購的匯通，依然有他們自己的煩惱。

現在淘寶網的很多小賣家成長為大賣家后，都選擇進駐淘寶商城，同時淘寶商城的發展也極為迅速，是將來相當龐大的一塊市場。在滿足淘寶C2C賣家后，對接這種B2C用戶，考驗的是快遞公司網絡的服務標準化，還有代收貨款的能力。但是加盟制的快遞公司末端管理能力較差，很難提供這種服務。和順豐涉獵電子商務一樣，一改就像捅了馬蜂窩。

對于做不做直營這個問題，“四通一達”看法不一，現在申通規模僅次于順豐，老板陳德軍已經把大權交給妹夫，自己整日以打高爾夫球為樂，不過他的坦然也有很多無奈的成分。在一次會議上，他對同行說：“現在不管是最好的管理”。因為一管就是大地震。圓通老板喻渭蛟考慮到未來的發展，一度想轉直營，但是下面的加盟商都是城市加盟，規模巨大，要收一個城市的加盟，動輒三五千萬，多則上億。即使收回，轉直營，對人才、管理要求更高，運營成本也大大增加，收回來可能就是虧本的。據說圓通收回兩家加盟店后，步伐就放緩了。

進退維谷。要么放棄未來的大塊市場，要么經歷一次兇險的改革。對此可能沒有人比王衛的體會更深。早年，王衛的發展模式也是地區加盟，比如香港地區、汕頭地區，都分別放給一個大加盟商。收汕頭的經歷讓王衛終身難忘，他想收回汕頭的權利，但是遭到了抵抗，于是他停了汕頭的貨，去那里的單都不做了。他去談判，結果加盟商上來就很兇，王衛聰明地開車就跑，別人在高速公路上追了他幾十公里。至今王衛身邊都同時有好幾個保鏢。

那時候大家都有占山為王的心理，現在的加盟商理性很多，但是加盟到直營的改革仍是百轉千回。“快遞公司就是一種網絡，這個網絡你堆成什么樣就是什么樣，沒辦法動，從下面抽一根出來，整個網絡可能就坍塌了。”一位業內人士這樣評論道。

如今在直營改造上顯得較為堅定的就是百世網絡了。在收購之初，百世的思路是，直營固然好，但如順豐那么大的盤子，別人不放，自己也收不起，加盟快遞中匯通不大不小，不僅便于收購，也容易在今后向直營整改。從去年10月22日開始，百世的管理人員進駐匯通總部，和匯通原有的管理人員共同管理。

百世已成為中國快遞行業最獨特的一家企業。百世的業務中，關于第三方物流是周韶寧負責，收購匯通后的快遞業務由周建負責。來自谷歌的周韶寧，以及UT斯達康的周建成為互聯網技術派與快遞業混搭的代表，在一次國家郵政總局的晚宴上，同行對周建打趣，說他是目前“四通一達”的負責人中，學歷最高，最年輕的。百世的中層還包括在戴爾做技術的，以及在聯邦快遞做客服的，很多人在幾個月前還對這個行業一無所知，以為快遞就是拿貨、送貨、簽收，現在才知道還分什么倉儲、分揀、配送這么多復雜的流程。因為大家的背景，現在匯通也成為中國快遞行業中惟一一個彼此稱呼英文名的公司，因為來自外企或者技術類公司的人太多了。

尚未在加盟轉直營的征程上大刀闊斧的改革，百世匯通首先遭遇的就是內部管理的沖突。來自匯通的網絡管理人員更加了解加盟體系的運作，對加盟站點的情況拿捏得較準確，但是處理申訴的仲裁監察部門確是百世原有直營體系的人員，覺得應該一切都該照章辦事。從各自崗位出發，大家都沒有太大問題，但是因為所處的工作環境和背景不同，初期沒有很好的有效溝通。最嚴重的一次，下面的人發生了爭吵也沒有解決問題，最后一直鬧到周建的辦公室才算了事。周建告訴我們，在加盟向直營挺進的道路上，百世很堅決，他們首先要做的就是保證持續的有效地溝通。

新進入者標志著行業的高速騰飛，賽跑的人不再是白手起家，百世的興起為行業平添了不少高科技和新思維。現在大型快遞公司都在不斷擴充自己的系統，但是仍然遠遠趕不上電子商務的發展。美國快遞有百年的歷史，電子商務發展不過從2000年開始，但是中國的電子商務和快遞行業幾乎是同步發展的，甚至到2006年快遞才成為合法行業，中國快遞行業和電子商務行業都無法完全復制美國模式，都需要用腳、用時間，踩出屬于自己的路。

對于這種江山變換的不甘，已到知天命之年的陳平決意轉型。辦公室掛著他自己書寫的“路遙無為”，以自勉。

來源：數字商業時代 作者：劉揚

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