制藥企業莫要走入領袖盲目崇拜誤區

在許多場合，我們常會看到這樣一個場景：一位很成功的企業家和他的一群屬下。只聽見這些可愛的屬下們用著燙人的話語，在表達著同樣一個意思——這個企業的成功，全靠了他們英明的領導者某某某……我也曾接觸過這樣一位企業老總，這位老總有勇有謀，豪爽果斷，他帶領企業全年銷售實現數億元，利潤近億元；他本人也獲得省市級和國家級等各類獎項殊榮多個。所以，外部媒體紛紛報道、追捧。在這家企業內部刊物上以“嚴師、領袖和公司的總設計師”稱呼，這就是我們所看到的典型的盲目個人崇拜現象。

什么樣的藥企容易出現盲目崇拜？一是這個企業的領導人是一個常勝將軍，比如說他多年決策無失誤，自己不想走向神壇，別人也會把你抬上去供著，這就個人迷信了。二是企業自我封閉，關起門來覺得自己偉大。對很多制藥企業和企業家，我們可以個人崇拜，知識經濟叫眼球經濟，其實也是明星經濟。作為企業的領導，沒有追隨者就沒有領導力，領導是要造就一批追隨者，傳達他的理念，溝通他的理念，但不能盲目迷信。

沒有人永遠正確

鳥無頭不飛！在中國，制藥企業的發展歷史還很短，一個企業的成敗往往取決于創業者、執業者，權威的企業領導者對于一個團隊的凝聚力肯定是大有裨益的。但當個人盲目崇拜一不小心向個人迷信演化的時候，這個企業的創造力就會受到極大的傷害甚至扼殺。

企業的高層領導很重要，領導當然能夠帶來改觀。但領導被放大成不證自明的真理又何其多：只要給媒體一個成功的組織，它就會告訴你這組織里有個了不起的領導人。尤其是在創業早期，這些企業一把手領導往往天不怕地不怕。當終于有了自己的一片天地時，卻開始飄然若仙。

盡管這些企業家或高管相對來說有較高的才能和膽略，但并不是“完人”，缺點和錯誤在所難免。搞崇拜必然要美化領導，文過飾非。崇拜能滋生庸俗的人際關系，如阿諛奉承、行賄受賄等。在商界，獨裁領導最終都是低效的，并冒著很高的出現嚴重錯誤的風險。無論具備怎樣的才能，都沒有任何個人可能永遠正確。

有權威的企業領導，對團隊的凝聚力肯定有幫助，但確實要有一個度，當個人崇拜一不小心向個人迷信演化時，這個團隊的凝聚力就會受到極大的扼殺和傷害。最終成為一種愚民政治的團結，這個就很麻煩，最起碼高素質的團隊難以形成。

盲目崇拜避險法則

自省自制企業應該建立一種民主、反省的，哪怕是心理上的契約，不一定是紙上契約，定期反省。我們需要所謂的高層有一個約束機制，不要把自己當成神，要約束自己。

作為一個領導者，自己要學習，不要故步自封。去其他企業看一看，你就知道這世界大了。找出差距后，確實會發現一些問題，這些問題自己也并不是十分有數，要敢于把自己心里沒底的事和大家一塊兒說一說，討論到底該怎么辦。

具有高度的自制力是一種難得的美德，藥企老板或高管自己不要神話自己，保持高度自制力很重要。自制力是指引行動方向的平衡器，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你行動，而不會破壞你的行動。另外，無論做企業也好，做其他也好，一定要了解環境的需求，比如市場需求。在管理活動實踐中，一個有能力管理好別人的人不一定是一個好領導，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

溝通衡量領導者與被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約70％的時間與他人溝通，剩下30％左右的時間用于分析問題和處理相關事務。筆者認為和員工至少要找機會面對面溝通，鼓勵他們講出心里話，而且講出來的是有益建議的話，要公開獎勵。并且，要與同事們一起討論公司的長期使命、目標，再退回來給自己找一個榜樣。通過廣泛的溝通使員工成為公司事務的全面參與者，不要使尊重領導魅力演變成盲目崇拜，甚至是惟命是從的“迷信”。

目前，衡量一個企業領導是不是具有魅力，需要LQ（領導商數，LeadershipQuotient）來評定，它是一種制度能力，一種策略資產。調查顯示，許多成功的公司將關鍵的領導職責并入組織制度、規則和文化當中，形成機制化領導，使其LQ得以發展、培養和提高，取代風險極大的個人魅力式領導。在許多高LQ的公司，領導者把自己的主要任務看成是創造這樣的特性。不論選擇哪些作為重點，表現最好的公司，都會以溝通的方式堅持他們的選擇，并且使每一個層次的領導者擔負起讓行為與目標保持一致的責任。

適當分權業績不佳的公司通常具有不一致的強制制度特征，缺乏對政策實施的跟蹤，缺乏主動變革，容易出現獨斷行為。從企業組織結構入手，為防止企業上下對企業CEO或高管的盲目崇拜，可以設置多個關鍵職位以分散權力，也就是讓各項大權分別掌握在不同人手中。要想分散權力，就必須采用扁平、靈活的組織結構，因為這樣的結構允許橫向溝通，鼓勵不同級別的員工互相協商、交流想法，有助于抑制過度的移情反應。以此，可以不讓盲目崇拜滋生蔓延，從而適應企業這種分權制度。

企業的適應性就是組織檢測外部環境的變化，并做出協調反應的能力，尤其在變化難以預料的情況下。這同樣也會產生正面和負面兩種影響。“轉化性適應”涉及公司業務的革命性創新，并經常導致永久性結構變革。“擴充性適應”也是重要的，因為它與不斷對產品和服務進行精細調整有關，但是，“擴充性適應”在今天這個迅速變化的世界里已經不夠了。

維護品牌企業領導的個人品牌和產品品牌一樣，管理的主要價值來源于管理品牌的成熟階段。因為只有在那種情況下管理才更簡單，個人影響力才能最大地發揮出來。為此，保持穩定發展的個人品牌形象，堅持有自己特色的管理風格是一件非常重要的事情。所以，管理者必須堅持自己的管理個性。同時，也要隨時間推移在穩定中調整自身“品牌”。

文化開放企業文化對于絕大多數中國藥企而言，還只處于淺層的“老板文化”階段。其中企業內部辦的刊物、雜志、報紙是很重要的一個渠道。很多企業的內刊很多程度上作為領導意志或者領導思想的喉舌，往往會通過對企業領導或老板過分宣傳，起到了營造“盲目崇拜”氣氛的作用。

實際上，不論企業一把手還是企業各級管理者或是員工，都有傳播企業文化的重大責任，由上而下把這種企業未來的愿景、價值觀傳遞給下面和外界是一種方式，這樣的一種方式在初期是免不了由上而下的。領導者假如不注意企業文化的開放作用，不能聽不同意見，關于領導的什么都往上寫，那么，這樣的企業文化也就維系不了多久，走不了多遠。

企業文化要給企業上下傳遞這樣一種觀念：老板或高管很希望聽不同的意見，不同意見對一個人會創造真正有價值的東西。假如每一個人都講一樣的，就停留在那一個層次，能夠聽取不同意見，才能往上提升。領導對員工提出的意見給予獎勵的話，就使得這個企業變得不封閉，而是擁有自由、民主的企業文化，對企業領導的盲目崇拜也會漸行漸遠。

搞崇拜必然要美化領導，文過飾非；崇拜能滋生庸俗的人際關系，如阿諛奉承、行賄受賄等。在商界，獨裁領導最終都是低效的，并冒著很高的出現嚴重錯誤的風險

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何為領導力

領導力（Leadership）就是指在管轄的范圍內充分利用人力和客觀條件以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率。

它可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次、各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。

美國前國務卿基辛格（HenryKissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”

通用汽車副總裁馬克·赫根（MarkHogan）對領導者的描述：“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀、最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”

瑪格麗特·米德（MargaretMead）說：“永遠不要懷疑，一小組有思想和關心世界的公民可以改變這個世界，事情的確就只是這樣。”

領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力。

領導能力的基本原則是：領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最后決定領導者能力的是個人的品質和個性；領導者是通過其所領導的員工的努力而成功的；領導者的基本任務是建立一個高度自覺、高產出的工作團隊。

領導能力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等，這些是影響具體的領導活動效果的個性心理特征和行為的總和，領導能力是領導者素質的核心。經理人有三個必備核心：專業知識、管理技巧及領導能力，目前國內大多數培訓都以專業知識和管理技巧為主，影響力最大、最為重要的領導力培訓卻十分匱乏。

領導力包括六種能力：學習力，構成的是領導人超速的成長能力；決策力，是領導人高瞻遠矚的能力的表現；組織力，即領導人選賢任能的能力的表現；教導力，是領導人帶隊育人的能力；執行力，表現為領導人的超常績效；感召力，更多地表現為領導人決定人心所向的能力。

來源：醫藥經濟報 作者：王運啟

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