民營醫院應對競爭的“快”戰略

國務院2009年4月6日發布的新醫改方案，被普遍解讀為給民營醫院的發展松綁。然而，幾年下來，民營醫院面臨的生存處境似乎更加的嚴苛。參與日趨激烈的競爭，尤其是與公立醫院的競爭成了民營醫院必須面對的問題。

民營醫院兩大成長方式

由內而外的自然成長

孫子曰：小敵之堅，大敵之擒也……《孫子·謀攻》

【注】弱小的軍隊，如果一味地固守，就會使自己的軍隊被打敗，成為強大敵軍的俘虜。

由內而外的自然發展方式，就是通過醫院自身長時間的內部磨合，形成一定的技術實力、服務能力后再面向市場，就如武俠小說中所謂的“閉關修煉”。這種模式的好處是企業運行比較平穩，不容易出現比較大的質量與安全問題。缺點是由于民營醫院的先天不足，比如政策、技術準入、人才、社會視角等，很難吸引到人才，很難獲得政府的政策扶持，很難取得技術準入資格，很難改變慣有的社會歧視，沒有上述資源作基礎，民營醫院就只能在低端市場徘徊，看似平穩風險小，實則是根本無法長大，要么仰公立醫院鼻息茍延殘喘，要么被公立醫院擠壓，生存壓力更大。因此，民營醫院選擇這樣的發展模式，是溫火煮青蛙，是在服下一劑慢性毒藥。

由外而內的逼迫式成長

孫子曰：疾戰則存，不疾戰則亡者，為死地。投之亡地而后存，陷之死地然后生……《孫子·九地》

【注】迅速投入激戰就能生存，不迅速投入激戰就會全軍覆沒的地域，叫“死地”。遇此死地，除了上下同心拼死相搏而能生存外，別無他法。

從醫院設立伊始，就讓醫院的內部管理與外部經營銜接，接受市場的洗禮與挑戰。選擇這樣的成長方式，無疑是痛苦和艱難的。在政策環境、技術準入、人員協調配合、醫院品牌、后勤保障等都還沒有完全準備好的情況下應戰，似有犯兵家大忌之嫌。然而，從中國醫療行業的發展進程來看，尤其是新醫改政策出臺后，民營醫院與公立醫院之間、民營醫院與民營醫院之間的競爭將更加激烈，優勝劣汰的比例與速度都將大大提高。中國醫療行業對民營醫院而言，已逐漸演變成一塊“死地”。大環境已迫使民營醫院不可能再有整裝待發的時間，只能盡全力盡快拼殺出一條血路來。

如何實施“快”戰略

民營醫院與公立醫院競爭，或者更準確地說，與競爭對手競爭，注重的就是一個“快”字。所謂“快”，就是通過資源有針對性的投入，快速地獲取政策支持，比如“非營利”醫院的確認，比如高技術專科醫院的定位；快速地吸引或者引進高端技術與管理人才，比如花高價請行業大腕加盟；快速地積累病例，獲得技術資格。只有通過資源有針對性的投入，在政策、人才、技術資格上與公立醫院縮小差距，才有可能成為與之競爭的對手，才有可能在激烈的競爭中生存下來。然而，“快”戰略的實施是有風險的，沒有基礎的“快”，就會成為自殺。

民營醫院選擇“快”戰略，必須注重三個方面的工作。

1.注重戰略管理

注重整合和挖掘資源民營醫院實施“快”戰略，必須是通過資源有針對性的投入，比如設備的采購、醫院的建設、人才的引進等。那么這些資源從何而來？一個路徑是前期的積累，這是基礎，是必須有的資源，無需多言。其次是需要有效整合和挖掘資源。在政策資源的整合上，民營醫院的經營者一路拼殺過來，是有經驗優勢的，稱其為民營醫院的核心能力似乎也不為過。
技術資格獲取的基礎是人才的獲取，對民營醫院來說，人力資源的整合與挖掘是其關注的重點，也應該是其資源整合上的短板。支付高額的成本請“大和尚”是一種快速有效的方式，利用“大和尚”的品牌效應，吸引其他高端人才的加盟在民營高技術專科醫院的建設中還是有很多成功案例的。當然，民營醫院應該根據自身條件、技術定位、市場定位等因素，來綜合考慮該不該請和請什么樣的“大和尚”。

注重執行力“快”戰略的實施，僅僅有一個正確的戰略方向（高技術專業定位以及配套的政策、人才、技術資格等）是不夠的。荀子在《勸學》中這樣描述目標的達成：不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。民營醫院要實現自己的目標，不能滿足于僅僅有一個正確的戰略方向，還需要將行動方向分解成為醫院下一個月、下一個季度、下一年要實現的目標——這是戰略在時間上的分解。另外，還需要將行動方向按部門、層級分解成每個崗位的工作目標——這是戰略在空間上的分解。經過這樣的分解，一個戰略方向就形成了一個戰略目標體系。只有建立這樣的戰略目標體系，醫院中每位員工才能時刻清楚自己行動的方向，下面談到的組織效能也才有了實現的基礎。

戰略在時間和空間上的分解工作，就是戰略管理，這是一個動態管理過程。執行力，就是通過戰略管理的相關機制的設計，保證所建立的目標體系能夠得以實現。

2.注重提升組織效能

民營醫院的“快”戰略對組織效能提出了更高的要求：一是組織結構的柔性，即能及時應對不斷變化的內外部需求；二是組織結構的韌性，即要切實保質保量（保證醫療質量、案例數量），滿足“快”戰略的要求。組織效能如何，是“快”戰略能否實現的真正關鍵。根據一些快速發展的民營醫療機構的成功經驗來看，構建一個組織內核中樞是確保組織效能的有效辦法。大多數民營醫院是由一個或幾個投資者率領一眾來自五湖四海的專業人士而成立的，投資者的想法如何讓這一眾專業人士明白理解、如何協調這一眾專業人士的步調，單靠投資者幾乎是“不可能完成的任務”，在投資者和專業人士之間經常會出現斷層。同時，在各部門各科室之間由于缺乏有效的溝通協調也會出現斷層，各自忙各自，本位主義盛行，還容易出現相互扯皮，甚至引起部門之間的隔閡。這兩種斷層都降低了組織效能。

要彌合斷層提升組織效能，比較有效的辦法是依靠一個專業的小團隊，比如設立總裁辦或總經理辦公室，這點在很多民營醫院建院初期被忽略了。總裁辦或總經辦的職能就是將投資者的思路變成醫院發展的目標甚至戰略，再依據戰略管理工作形成目標體系，調節步調，提高完成目標實現戰略的執行力。

無疑，對上述專業小團隊領導人的要求比較高，不僅要熟悉醫院的業務，還要懂管理，其作用在建院初期并不比“大和尚”差。

3.注重過程控制

其實戰略本身是一種事前控制：設定目標并構建目標體系。組織也是一種事前控制：明確職能、設置部門、定崗定編、定職定責，讓每個人有事做，讓每件事有人做。除此之外，還要注重事中控制和事后控制。

事中控制，就是指為保證團隊運作能夠有條不紊所需要的溝通、協調及監督等工作。對于醫院管理，尤其對中、高層管理人員來說，溝通與協調工作是非常重要的。有些學者甚至提出：沒有溝通就沒有管理。然而，當下的民營醫院在溝通中，存在比較大的問題，其表象是：溝通協調渠道單一、單向，主要是命令式，存在信息接受不良情況；一些細化、明確化的工作無人來做；沖突處理不夠及時，容易形成團隊成員的心理隔閡。這些問題如不及時妥善處理，會對組織效能產生極大的負面影響。改進方法包括總裁辦、總經辦的戰略管理、協調溝通職能，以目標或計劃管理和會議交流反饋的方式，建立上下雙路溝通渠道，使醫院各層級、各部門之間的溝通變得暢順。

事后控制，對醫院管理來說，就是對各部門、各崗位的階段性工作成果進行考核，根據考核結果給予獎懲。這與前述的戰略管理構成了一個閉環，即通過戰略管理形成涵蓋部門、崗位甚至個人以及周期的目標體系。目前應用于戰略管理的考核方式以平衡計分卡為多，該方法從理論邏輯上說是完美的，但在實際操作中也存在著指標數量多、相互對應差、權重設置隨意、實際操作比較復雜、不容易調整等問題，對考核人員的要求較高，需要實時跟進、適時修正、不斷改進。

總之，對民營醫院來說，過去那種粗放式的增長方式已經不能適應競爭的需要，現實不僅對民營醫院的技術體系提出了更高的要求，對其內部管理水平的要求相對公立醫院而言，尤其是“快”戰略的實施，也必定要高出許多。但這既是逼不得已的選擇，也是民營醫院立足長遠健康發展的必然選擇。

民營醫院與競爭對手競爭，注重的就是一個“快”字。只有通過資源有針對性的投入，在政策、人才、技術資格上與公立醫院縮小差距，才有可能成為與之競爭的對手。然而，“快”戰略的實施是有風險的，沒有基礎的“快”，就會成為自殺

來源：醫藥經濟報 作者：賀昊

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀