高端藥品市場的“高風險”路線

H藥企有50多個產品，涉及心血管、糖尿病、老年癡呆癥等多個領域，消炎、感冒等普藥為主的產品走低端市場，依靠商業公司鋪貨；專科藥為主的產品走高端，依靠底價給代理商銷售。經過多年經營，企業形成了廣泛的營銷網絡。

從去年開始，受競相壓價影響，普藥利潤越來越低，加上“基藥”中標產品極少，普藥市場逐漸萎縮，而高端產品受發改委《關于加強藥品出廠價格調查和檢測工作的通知》影響，一些代理商謹慎選擇合作伙伴，讓企業感受到了壓力。于是，從去年下半年開始，企業開始調整產品結構和營銷路線，普藥以“大包”形式陸續過繼給代理商，重點操作新藥市場，打破傳統代理模式，力求在高端市場“突圍”。

兵分兩路，兵貴“神速”

企業組建了自己的高端隊伍，卻并不急于奔赴前線，而是在內部培訓演習，市場仍由代理商操作，直到今年年初才陸續上崗。在這半年時間里，這支隊伍經過了怎樣的“打磨”呢？

這些銷售人員陸續從各生產單位招聘上來，經過市場部產品經理長達1個月的培訓和多次考試合格后，有5人被遣返回原單位。企業多次聘請醫藥營銷專家講課，經多次考試，又有近10人被淘汰。隨后，外出拓展，折騰幾個月后，H藥企多名高管及中層管理人員再次“面試”。隨后，各大區經理帶領他們奔赴前線，負責為大區經理拎包、為客戶端茶倒水等工作。半年后，又有10多人主動離職。在銷售人員看來，這半年享受著車間工人的待遇，卻要遭受常人難以理解的痛苦，不干也罷，最后仍有近百人留下。

事實上，去年下半年，H藥企高端市場的銷售額又有下降，但企業鐵了心由自己的人做高端市場，力圖打造一支高素質的營銷隊伍。在企業看來，這半年對銷售人員的魔鬼訓練不是走形式、擺形象，而是有所指、有所盼，必須掌握產品的功效、定位、成本和目標市場細分。企業領導人提出：“那么多品牌藥品，為什么老百姓記不住廠家，卻記住了產品名稱？就是因為廠家營銷策略到位。如果只是單純推銷，H藥企的心血管疾病、糖尿病用藥永遠不能在市場上站穩腳跟，必須下大力氣走專業推廣之路。”

盡管安排了精兵強將出征，但企業仍然延續代理模式，僅在全國選擇兩個省作為樣板市場，完全由自己人推廣，其他地區采取招商模式，“兩條腿”走路，以防“斷層”。

很多老銷售人員不理解，認為新人應該帶到前線鍛煉，在后方紙上談兵半年，還沒出征就被淘汰，既浪費時間，又浪費資源。H藥企卻有自己的看法：“所謂‘兵貴神速’，首先要知己知彼，盲目沖鋒陷陣，長久下去肯定沒有好果子吃。”

將合一家，添磚加瓦

調整銷售模式前，H藥企各部門各司其職，有事才串門。調整后，相關部門聯合起來共同“謀事”，各中層管理人員匯集到一個大廳，便于管理和服務。同時成立公共關系部（主要應對政府公關及相關政府政策）、招商網絡部（電話招商為主），及時應對變換市場的特殊情況。

在今年的一次省級藥交會上，H藥企出動的人力頗為驚人。以前的藥交會都由市場部例行公事地擺攤位、撒資料、談客戶。今年，市場部仍然負責此項工作，其他部門人員也在藥交會搜集信息。此次藥交會，招商網絡部意外簽了筆大單，此后的工作是配合代理商招標工作的開展。H藥企主攻樣本市場，各部門全力配合，力求撬開高端市場的大門。

為了鼓勵銷售人員開發高端市場，H藥企采取了一系列激勵措施：成功開發一家省、市、縣區醫院，公司給予獎勵，增進一個產品再有獎勵，根據銷售量給予增量提成等。然而，理想很豐滿，現實很骨感，今年一季度，H藥企的兩個樣本市場僅開發了20多家醫院，其中有10家還是借助代理商之前的人脈關系。

H藥企開發高端市場可謂煞費苦心，但績效并不理想。有銷售人員提出：“我們人生地不熟地去開發高端醫院，既涉及人脈關系，還要考慮政府公關，招標等因素就制約了我們。”可是，H藥企決心已定，承諾將著重考慮當地人文環境，全力以赴地配合銷售人員開發醫院。

對于H藥企挑戰高端市場的營銷策略，內部職工大多冷眼旁觀，認為這是一著險棋，有可能丟了先前的市場，新市場卻撿不起來。而H藥企一開始就想打持久戰，不信鐵樹不開花。

當前，H藥企的低端產品陸續“出嫁”了好幾個，其他仍暫時由商業公司操作。高端市場的開發速度雖不理想，但企業更側重于循序漸進地栽培市場，不想一口吃成個胖子。對H藥企而言，無論大環境如何變化，多年以后，如果自己的隊伍掌控了高端市場，同樣能開花結果。

點評<<<

明確方向才能一路走好

中國醫藥市場，特別是高端市場是一個相對典型的政策市場。H藥企對政策形勢的判斷有一定的道理，部分做法有一定針對性，存在的最大問題是營銷戰略方向模糊。

H藥企值得肯定的是：政策環境發生變化，企業沒有等待，而是積極調整，設置公共關系部的做法就是突出體現。眾所周知，政策市場的競爭涉及兩個關鍵環節——政府和終端。其中，產品本身的硬件條件以及所具備的條件能否通過與政府的有效溝通取得政府的認可決定了能否中標、能否進入相關的目錄、能否有一個合適的價格，而這3個關鍵要素的結果最終決定產品的競爭資格。有資格后，才能在市場競爭中取得相對有利的競爭地位，才能有份額，這是醫藥高端市場營銷競爭的規則。應該說，H藥企首先從組織上保證了公司能夠對此項工作保持一定的重視。

需要注意的是，H藥企根據國家相關政策的變化，針對高端市場構建隊伍，強調廠家為主的專業化推廣，重點建設兩個樣板市場的做法不無道理，但因存在嚴重的戰略方向選擇模糊，導致了后續動作的系統性缺失，操作的過程和節奏值得商榷。

醫改新政環境下，特別是新的招標模式、價格形成機制、發改委藥品成本調查、藥品流通管理辦法等政策的陸續出臺和推進，底價代理制模式受到了嚴峻挑戰，必須改變，這是業內的共識。但是，改變的方向、路徑、節奏需要和政策形勢、企業資源、產品特點保持協調，尤其需要明確的調整方向，更要注意調整的系統性。

H藥企面對的問題是，營銷模式由招商制調整為自營模式，還是由底價招商模式改造為傭金制招商模式？這是決策者首先必須明確的問題。從本案來看，H藥企的產品創新程度和資源很難支撐自營模式，改革的結果也證明了這一點。因此，由底價招商模式改造為傭金制招商模式是H藥企調整的方向。

方向明確以后，企業首先需要根據這個戰略選擇改造企業的營銷組織架構：逐步但堅定地建立商務部，實現渠道自控；打造真正強勢的專業的市場部，加大企業對代理商的銷售支持力度，提高對終端的影響力；構建專業的政府事務部，實現企業政府事務工作的統籌和控局，規避代理商操作過程失控的風險；打造強大的企業財務支持體系，以實現傭金制招商模式后的大額推廣費用的管理和支付；繼續強化代理商開發體系，變客戶開發的被動為主動，尋找并篩選出符合企業和產品發展要求的優質代理商；構建風險防控體系，加強企業內部員工、代理商等人員的風險意識和管控能力。

其次，注意調整節奏，首先是商務部和政府事務部的構建，商務部的構建要注意由易到難的順序，比如實行兩票制的、業務量小的區域先開展工作，這些區域開展工作的外部阻力、內部資金壓力、風險較小，便于鍛煉隊伍，積累經驗。政府事務部的建設也類同，需要先配合、再主導的路徑。

來源：醫藥經濟報 作者：馬鑫良

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