醫藥企業進入專業分工合作年代

　　2012年因《藥品流通環節價格管理暫行辦法（征求意見稿）》掀起的風暴正在全行業蔓延，于是專家、學者紛紛為工業企業發展出謀劃策，一方面是收編代理商實行傭金制，另一方面是自建隊伍開發市場，以及由此帶來的企業稅務處理能力的考驗。專家的診斷產生了另外一個問題：兩個大方向下的經營策略如何落實？筆者以為：走專業化之路，做自己最擅長的事情才是未來生存發展之本。

　　目前，國內的醫藥生產企業都積攢了大把的產品資源，甚至在醫改推動下的工業并購大潮中，依然把具備優勢品種作為并購企業的一個重要指標。但企業是否考慮過：并購品種是否與企業的現有渠道資源匹配？誠然，產品資源作為未來企業競爭的一個重要方面，就好比黃金一樣握在手里，抗風險能力極強，但只有將其變現、獲得價值才是根本。于是，在這樣一個情況下，企業往往會不約而同地想到自建渠道自營產品，希望在已經成熟的市場上分一杯羹。結果可想而知，且不說格局穩固極難攻破的高端臨床市場，就是進入門檻相對較低的商業渠道和基層市場，也隨著政策的引導和市場格局變化而逐步形成了穩固的割據勢力，后進者紛紛折戟沉沙。

　　后進者的命運就該如此嗎？實則不然，這種結局往往緣于企業過分看重對市場的掌控，希望獲得更高的利潤。在社會分工更加明確，醫藥行業市場和渠道格局基本穩定的時候，企業圖謀一城一地的戰略還是具備成功可能性的，但妄圖全國范圍內的大兵團作戰獲得勝利，就要實施專業分工，營銷外包是企業整合資源獲得發展的一個重要手段。

　　建立在資源互補基礎上的營銷外包可以有效解決企業在渠道和市場布局上的劣勢，極大提升產品進入市場的機會和獲利能力，在減少市場投入的同時，讓后續產品和其他渠道產品有更好的影響力和跟隨機會，讓企業專心做自己擅長的事情并做大、做強，或研發，或原材料供應，或其他渠道操作等。

　　就營銷外包模式而言，企業雖然暫時損失了某個或某類產品的銷售主導權和高利潤機會，但產品的主導權始終在生產企業手里，未來的經營戰略調整極為自由，既可以隨著企業在相關渠道的布局成熟，收回產品銷售權自營，也可以根據營銷外包對象的表現，確定繼續合作還是更換更好的合作方。

　　只是在尋求營銷外包的過程中，生產企業對外包對象的考察一定要慎重，既不能妄自菲薄對產品漫天要價，也不能為了實現銷售和市場占有隨意將產品營銷外包出去，而是要慎重考慮自身產品的屬性和特性，是獨家還是有眾多競爭對手，有無特殊生產工藝、自主定價、原研單位或原料優勢等等，根據產品屬性和定位，尋找操作此類產品最好的合作者，或需要此類產品強化產品品類而本身在相關渠道有較大優勢的合作企業。一句話：企業營銷外包的實施過程就是尋找門當戶對的心上人的過程，目的是為了今后的日子過得更好。

　　在醫改大環境下痛苦掙扎的企業學會減法、打造核心競爭力、走專業化之路才是未來發展的關鍵，如同筆者欣賞的那句話：（醫藥企業）出來混，還是要懂點專業的！

　　觀察>>>

　　起跑線上補短板

　　營銷外包模式的出現一定有它生存的氣候和土壤。

　　一是流通環節的價格空間受到嚴格管控，底價大包不行了。

　　1月1日，國家發改委《藥品差比價規則》正式實施；2月8日，中國醫藥商業協會就擬在7月1日實施的《藥品流通環節價格管理暫行辦法》（下簡稱《辦法》）征求意見。這表明國家對藥品差價的管理從最高零售價的監控轉化到以立法的手段直接干預。

　　其次，自2006年施行的《藥品說明書和標簽管理規定》將終結“一藥多名”的歷史，迫使沒有自主創新藥僅靠簡單仿制藥或改劑型藥維持生存的企業或“改邪歸正”，或失去生存空間。

　　今后，流通環節的價格空間受到嚴格管控，以大的價格空間獲取利潤、粗放經營或者換取大包合作的條件已不存在。為了執行《辦法》所限定的較低的流通差價率，制藥企業若要保持市場競爭力，必須將大部分的成本和費用在出廠價開票前做出全面安排，此舉意味著底價招商代理銷售模式的徹底終結。如果制藥企業自身無力組建專業的營銷隊伍，就算組建起來，受限于一家企業的數量品種，不足以使營銷團隊的經營管理成本達到最佳，因此，企業只能尋找更具性價比的營銷模式。CSO外包模式就是在這個背景下催生的。

　　二是醫藥營銷回歸本源，專業的工作需要專業的人去做。

　　相當長的時間里，中國藥品營銷市場非常混亂，OTC市場夸大宣傳，終端過度包裝和無德攔截，處方藥市場帶金銷售，真正的學術交流、臨床研究工作非常薄弱和不專業。如今，營銷環境得到凈化，政策進一步完善、明朗，透支營銷、灰色營銷沒有了市場，靠專業外的功夫彌補專業內的短板已經失靈了。客觀環境要求醫藥企業必須回歸本源，要做好專業的事、份內的事。可是談何容易？有產品、沒有學術推廣經驗的企業建立學術推廣隊伍要付出人力、時間、金錢和機會成本，將銷售外包給專業的外包推廣機構既能降低經營管理成本，又能降低機會成本，盡可能好和快地把握商機。

　　三是產業集中、專業分工是全球制藥企業的發展趨勢，本土企業不得不快步跟上。

　　全球跨國制藥公司的發展在戰略上呈現出專業化、高端化、集約化等趨勢，目的是降低成本、提高利潤。

　　2008年6月起，輝瑞公司開始將其6個腫瘤藥物在中國的銷售外包給諾凡麥醫藥公司后，這些藥物在中國醫院的覆蓋率約上升了30％~40％。輝瑞的業務軌跡是全球醫藥市場發展的一個縮影。一般來說，維持銷售隊伍的成本往往占制藥公司營銷成本預算的75%左右。一支營銷隊伍只為一家企業的有限產品服務，專業資源和院線資源得不到最大化利用。因此，銷售外包應運而生，是制藥產業鏈的專業化分工與轉移、利益最大化的一種新模式。

　　跨國醫藥企業尚且如此，中國本土制藥企業要與之在一個舞臺上競爭，在起跑線上采取同樣的營銷外包模式是一個彌補短板的捷徑。（張正）

　　建言>>>

　　國外模式未必適合你

　　醫藥企業運作銷售外包模式要注意以下3點：

　　1.各取所需。醫藥企業的學術推廣外包模式可以分為3類，一是全承包，即市場部與銷售部都外包，交給專業的學術推廣機構承擔某產品數年的全國銷售推廣任務，包括隊伍的組建、產品的全國推廣等；二是半承包，主要指市場部的外包，時間一般在1年左右，目標是針對有好產品但沒有規劃能力、或有隊伍但沒有規劃和組建能力的狀況；三是局部外包，即學術推廣業務中的某一個具體項目的外包，比如市場部人員培訓、各種推廣資料的制作（DA、各種培訓教材等）、醫學會議組織、醫生繼續教育、產品規劃、營銷計劃和廣告制作等。

　　2.不是一賣了之。營銷外包的本質是花錢雇人替自己包辦一方面的工作，它與底價招商最大的不同是，產品還是自己的，不是一賣了之，沒那么省心。所以，制藥企業的工作水平和成效體現在對CSO企業資源、能力、工作流程等的考察和判斷上。這很像企業與廣告公司的合作。工作最終的成效取決于發包方的判斷力和協調力，外包公司的能力不夠或工作失誤，歸根到底還是制藥企業自身的錯，是選擇的錯，是發現不及時、協調不力的錯。

　　目前，我國對營銷外包方沒有嚴格的資質限制，既可以是公司，如藥品經營公司、咨詢顧問公司、培訓公司、信息公司等，也可以是自然人，還可以是個體工商戶、合伙企業等。雖然不同法律形態的市場主體所承擔的臨床促銷工作幾乎完全相同，但由于活動中的身份和名義不同、傭金費用支出的財務處理不同，營銷活動所面臨的法律風險差異也非常顯著，這些都需要制藥企業來把控。

　　3.明確企業自身的核心競爭力，有所為有所不為。對于以銷售為核心業務的醫藥企業來說，外包方式不是長久之策。因為醫藥企業的銷售隊伍需要有相當高的忠誠度，這需要以企業文化做支撐。在借來的專業隊伍指導下，短期的效益顯而易見，但從長期來看，沒有建立起自身特色企業文化的銷售隊伍終究不牢固。

　　具體說，越是專利保護品種，外包給制藥企業帶來的風險越小，因為核心競爭力在藥品當中，誰也拿不走；相反，越是普藥，越需要自己的營銷隊伍來經營推廣，因為需要更多來自企業和品牌的力量。當然，肯定還要同時兼顧成本邊際效益問題。

　　營銷外包是專業分工，目的是追求成本與效益最優，這是從跨國企業蔓延開來的世界性趨勢，但是對于許多靠仿制藥生存的本土醫藥企業來說，這可能不是你的趨勢，不能一味模仿。跨國企業外包出去的一定是非核心競爭力業務，本土企業面臨的挑戰是必須做出兩難抉擇：要么在產品與研發上，要么在專業營銷上形成核心競爭力，騎墻搖擺一定不行，早一日做決斷，早一日看到光明。

來源：醫藥經濟報 作者：王亮

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