區域性醫藥商業：多元化誘惑

盡管區域性商業公司在規模上難與全國性流通巨頭抗衡，但在守住區域市場的同時，也有區域性公司積極計劃轉型，進軍中藥材交易、信息化、醫療器械、食品、保健品等新興領域，打造多元化的商業平臺。此外，近年來，越來越多的商業聯盟出現，抱團取暖。他們正呈現怎樣的新區域性特性？本版欲從區域商業多元化選擇以及戰略轉型模式入手，試總結醫藥商業的全方位伸展路徑。

尋求多元化增長發展之道，是絕大多數醫藥企業都企望的事兒。多元化早已不再是興趣問題，而關乎存亡。

“東方不亮西方亮”、“雞蛋不要放在一個籃子里”，不必提現代管理學關于多元化的好處，單是民間諺語就可以給多元化足夠的理由。多元化就像純熟的3D技術，可以將企業放置在多角度的立體空間無拘束地伸展枝蔓。

與醫藥相關的產業機會眾多，傳統醫藥商業的如物流、配送、分銷、推廣、倉儲；新興醫藥商業服務的如信息化、藥事管理、信息整合、營銷中介；上下游整合的如制造業參股、品種總代、零售連鎖；直屬相關的如醫療機構連鎖、健康保健服務、保健健康產品、健身器材、中醫；間接相關的如中藥材產業鏈中的某個結點、健康膳食、健康飲品日用品等等，其中任何一點，都可以發展成戰略性產業，任何一個點都有可能再次成就一家企業。有些項目已被企業的成功所證明，眾多項目機會在“多元好處論”中成為新的誘惑。

多元化還是專業化？時機、資源、能力不同，對不同企業難有統一答案。

戰略轉移還是多元化？

筆者曾經提供咨詢服務的某醫藥公司以推廣業務起家，成立公司后開展廣州市場的分銷配送業務，其業務總額曾經進入廣州地區醫藥公司排名的前5位。2003年后，公司開始同藥品研發部門合作，進行新品種研發，并建立了生產制造工廠。2009年前后，逐漸剝離轉讓了藥品分銷配送業務，藥品代理業務也通過“轉代”逐步實現脫離，目前，公司專注推動藥品生產業務。

從發展過程看，該企業表面上似乎是在開展多元化業務，實際上卻是在進行戰略業務的轉移。戰略轉移和多元化不同，戰略轉移的結果是企業堅持唯一專業化的發展道路，是從一種專業化向另一種專業化轉換，是替代關系。

企業戰略多元化需要一個前提——核心競爭力。沒有核心競爭力的企業追求多元化，這樣的多元化是蒼白的，無可持續延伸性，基本上等于自尋短見。

上述這家公司在此方面表現睿智。一方面，其認識到原有業務是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性地認識到流通領域生存環境的變化，采取主動策略進行戰略轉移。目前，其制造性業務還在初級階段，但擁有了技術為核心的競爭力雛形，為核心競爭力的培育奠定了基礎。以商業原始積累為基，打造有生命力的業務，實現華麗轉身。

相似但不同，武漢某商業公司也憑借代理業務起家，發展藥品分銷配送業務，曾經銷售規模達到數億元。該企業認識到藥品經營利潤難以支撐企業發展，開始發展保健品代理推廣業務和藥品全國代理招商業務，市場范圍從湖北某區域延伸至全國。但其所進行的多元化業務項目完全將目標集中在利潤上，既不注重個性化企業文化的塑造，也不管發展模式，甚至沒有系統的客戶管理。2009年以前曾經有過不錯的利潤回報，但近3年來受大環境變化影響，連續虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進退維谷。

湖北這家公司在發展過程上和廣州那家公司有相似性，但時間給他們的答案差異很大。其根本原因在于對核心競爭力的認識不同。湖北這家企業在沒有核心競爭力的基礎上，擴大發展沒有核心競爭力的業務；憑借市場環境所給予的短暫機遇贏得了利潤，但環境變化后發現，“辛辛苦苦若干年，一朝回到創業前”，多元化輸掉了發展的大基礎。

不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業多元化的前提是擁有足以支撐發展的核心競爭力。換句話說，企業在專一化方面擁有足夠的競爭優勢，既能夠為多元化培育提供可靠的物質補給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

因此，對于沒有核心競爭力的流通企業來說，不是多元化問題，而是核心競爭力培育的問題，最多就是戰略轉移的問題。沒學會專業化能力，多元化難以走遠。一些大企業有一堆業務項目，卻少有項目能夠真正做大做深體現優勢，即使企業“多子多福”、“集腋成裘”，也難以基業常青。

運營多元化還是戰略多元化？

作為一家傳統醫藥商業公司，遼寧某商業公司除分銷配送業務外，憑借團隊和地域優勢積極開展增值業務。如承接生產企業在該地區辦事處業務、推廣業務、信息反饋服務、中藥飲片深加工、中小醫療機構藥房托管，乃至于倉儲、財務等相關服務，所有服務項目都能創造利潤。該公司在經營上靈活而且精巧，似乎在各個角度都能產生利潤。有多元利潤支撐，在與眾多醫藥公司角逐配送費用方面，他們可以虧本運行，極大地贏得了競爭優勢。

實際上，該公司所有的經營項目競爭對手都可以輕易模仿，而難以模仿的，是其靈活的差異化創造能力。在經營智慧上，該企業可以稱為擁有競爭力，但與核心競爭力的概念要求還有一定差距。換個說法，該公司并沒有建立可支撐基業常青的戰略性業務，憑借的是勤勉和匠心，在短期內贏得了良好的利潤回報。這不是戰略意義上的多元化，而是運營多元化。

理論上說，運營多元化不可以稱之為多元化，多元化是戰略命題。這里之所以提出運營多元化概念，就是提醒眾企業，不可將運營多元化與戰略多元化等同起來。

筆者反對沒有核心競爭力的企業追求戰略多元化，但運營多元化值得鼓勵；如果因短期內運營多元化使企業日子過得舒適，而忽略了核心競爭力的選擇和培育，將可能錯失戰略轉移的時機。

應天時的“斑竹”

天時、地利、人和是中國人千百年遵循的成事條件，眾所周知，一目了然。但在多元化決策中，深度辨析大有裨益。

當年，辣味從湖南、四川、重慶向全國快速浸潤時，清熱去火的涼茶迎來了天時。王老吉把握了這一天時，快速締造了業績神話。當這個“天時高地”被王老吉占領以后，眾多涼茶飲料比王老吉吆喝聲大的、營銷手段好的都有，但難以挑戰王老吉的“斑竹”地位（即大佬地位）。

“天時”帶給醫藥商業的影響同樣巨大。2000年前后，醫藥公司的數量、效益、規模走了積極向好、蓬勃發展的一程；進入2010年之后，不管規模大的還是規模小的，排除部分企業商業額外業務的盈利，基本上都感受到“日子不好過了”，“天時”對群體命運的影響可見一斑。

醫藥流通企業不論在多元化戰略還是戰略轉移研究中，在選擇項目時，除核心競爭力，還應對業務項目所處的“天時”做出清晰預判。自行車曾經是搶手貨，一臺自行車利潤5元時，有企業靠它爬上了巔峰；運動自行車競爭激烈時，有企業開始了電動自行車的暴利時代；電動自行車暴利接近尾聲，有企業開展個性化自行車業務，甚至戰略轉移到鋰電開發業務……生存是硬道理，在不同的“天時”，總會有新機會隱藏在競爭沖突的背后，率先發現“天時”所給予的大機遇，可以讓多元化道路上的風險更小，事半功倍。當我們絞盡腦汁想要為市場提供什么的時候，不如悉心領會下一個機會在哪里。新醫改導向是當前醫藥市場“天時”的因素，消費者需求的變化是比新醫改更重要的天時，在思考多元化時，對“天時”的體悟洞察為第一要素。

此外，在多元化認識中也要看出，不得“天時”的企業定位和執行力是舍本逐末的行為。醫藥商業在進行戰略多元化或戰略轉移決策時，若判斷失誤，其對新項目的投入將難以持續。如若干年前某企業開展的醫藥購銷電子商務平臺，其看中公共交易平臺的“地利”之便，但當時市場大環境的“天時”不到，一味依賴政府關系“人和”，其結果是倍受詬病，難以為繼。類似的，目前有些商業公司憑借政府關系，通過托管、電子商務、招投標規則等便道，強占“地利”，是不公平的競爭，這樣的多元化恐難善終。

小結>>>

多元化決策、項目選擇和策略創新是一個活話題，醫藥流通企業的多元化業務機會眾多，但再多的奇跡也脫離不了本質。多元化的基礎是核心競爭力，專業化是多元化的前提；多元化項目選擇不可逆天時而動，任何時候，多元化是專業化成功基礎上的主動行為，而不應成為艱難現狀下的最后一根救命稻草。

來源：醫藥經濟報 作者：史萬奎

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