瞄準心智之所求 淡“定”醫藥市場

一位名叫杰克·特勞特的營銷戰略家反對價格戰、品牌延伸以及盲目的企業擴張，主張專家品牌以及簡單明了的公司口號；他首倡“定位”戰略理論，并不斷更新、完善。從第一本正式的中國刊物算起，“定位之道”傳入中國已有20年，然而，這種有關心智運作的商業規律對中國企業真正產生影響還是在10年前才開始的。過去10年，中國醫藥企業受益幾何？未來10年，這種理論之于醫藥行業又會迸發出怎樣耀眼的智慧火光？

心智份額決定市場份額

“在顧客心智中建立認知優勢，是企業唯一可靠、長期的競爭優勢，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財富。”在實施定位戰略后，加多寶集團副總裁陽愛星曾給出這樣的評價。

定位（positioning）作為關鍵詞被定義下來，最早見于1969年《行業營銷管理》（Industrial Marketing Management）雜志上的一篇文章，其作者正是定位理論的創始人杰克·特勞特（Jack Trout）。

當時的美國社會，品類選擇剛開始侵襲顧客頭腦，這不禁引起特勞特的注意和思考：“近幾十年里，商業發生了巨變，幾乎每個類別可選擇的產品數量都有了出人意料的增長。”殘酷的市場競爭下，一面是排山倒海般涌來的“選擇”，一面卻是顧客有限而又小得驚人的心智容量。

特勞特在《什么是戰略》中提到：“打勝仗要靠更好的戰略，先確立制勝之道，然后求戰……戰略不是目標，它是企業一致性的經營方針，戰略的一致性代表始終指向所選擇的戰術，整合企業所有的資源和運營活動……如果把戰術看成是瞄準顧客心智的釘子，那么，戰略就是揮動勢能的錘子。”隨著該理論在全球的傳播和滲透，成功的案例從傳統的日用品業到新型的信息產業，不一而足。

重頭能不能再來

柯達神話的破滅還是不久前的事。2001年，定位理論被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，其時柯達的戰略重心仍在傳統膠片業務上。直到2003年，柯達的膠片產業在美國和世界市場的份額跌幅均超出預期，他們才開始重新審視人們對膠卷行業的心智定位已經發生改變的事實。固執偏見令柯達多次錯失良機，終由一條小小的裂縫，演變成撼動百年根基的地震。

柯達本可以頑強地狙擊對手，在第一臺數碼相機誕生之初就果斷著手產品的定位和研發，很可惜，這樣的行為往往難以在董事會內部獲得一致的支持，尤其是當管理層傾向于把新產品或新型服務看成是競爭對手，而不是發展機遇的時候。

根據定位理論，一旦獲取行業“數一數二”的地位后，好處很多，其中之一是建立起來的品牌將在很長一段時間內保持競爭力，特別是那些歷史悠久的品牌，理由是心智極難改變。這也是為什么多元化和并購策略折磨柯達30多年之后它才真正“倒下”的重要原因。

如果歷史可以再來一遍，柯達該如何阻止百年老品牌奔向頹勢？除了立即停止無法成為市場主導的業務外，柯達可以對競爭對手的產品進行重新定位，實施一系列的攔截計劃，這樣至少可以為挽救品牌贏取一定的時間。不過，重點還是落在如何保持并擴大領先優勢，倘若原有業務在人們心智中的地位已經改變，企業就應該學會創建新的空當，以保證品牌在人們心智中的份量。

更好的戰略

定位理論的聚焦本質正是指向受眾心智的差異化戰略，因此，特勞特旗幟鮮明地表示：“新時期企業成功的關鍵，不再是更好的員工和更好的產品，我們需要更好的戰略，以最佳狀態和競爭對手展開顧客心智的爭奪。”從國內目前的競爭環境來看，斯言遠矣。

特勞特的提法，需有一個大前提，即企業始終視產品、服務質量和讓顧客滿意為理所當然的職責，并恒久地予以貫徹執行。就醫藥行業而言，藥品本身就不可存在質量偏差。康芝藥業OTC策劃部部長劉冠中認為，再強大的品牌照樣可因質量問題灰飛煙滅，反過來看，質量高的藥品，則既能助力品牌的提升，又能助力品牌對客戶心智資源的占領。可見，質量可以通過客戶的真實反饋，成為左右品牌形象的力量。

不過，定位依然是不容忽視的策略，小到產品策劃，大到公司理念，都能起到統領企業大方向的作用。眼下基本藥物的價格不斷走低，連不少大型基藥生產企業也不禁感嘆。重慶科瑞制藥有限責任公司董事長申文求此前在接受記者采訪時就表示，短期來看，企業為適應變革所付出的成本增長是剛性的，但藥品質量升級作為改革主旋律始終未變。隨著行業集中度和市場規范性的不斷提升，基藥的生產、使用都將回歸理性，屆時不僅會讓企業回歸理性的競爭，也會讓市場回報回歸合理的局面。

倘若一家制藥企業對自身的產品和公司理念沒有很好的定位，則很難擔保暴風雨降臨時會出現什么過激反應。在價格戰失效、資源又有限的情況下，我們如何定位？

“就基藥生產企業而言，基本藥物的品種不多，但類別齊全，企業不能奢求基本藥物品類的大、全，這需要企業做出精準定位，如在抗生素方面有優勢的企業，可以專注于抗生素的基本藥物生產和供應。”劉冠中表示。但事實是，能決心離開非優勢領域的企業并不多。

加利福尼亞大學安德森管理學院教授理查德·羅曼爾特（Richard.Rumelt）亦認為，一個組織越復雜，越容易在非核心領域（有時甚至是核心領域）衍生出大量無效率、無收益的業務。他在接受《麥肯錫季刊》采訪時提到：“我對企業戰略的第一次研究就發現，具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司，往往會比高度多樣化的公司業績好，這一發現幾十年來一直沒有什么變化。”他指出，企業多樣化原本是為了規避風險，可如今，多樣化更多是想保持公司業績的高增長，一下子經營太多現金流的狀態，反而讓他們變得無所適從，而非預想的降低風險。全然不顧經營焦點，只懂盲目追求數字，只會把企業引上一條失敗的商業戰線。

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化選擇的“暴力”為“動力”

當別人的產品把你的產品擠走，選擇的“暴力”就出現了。定位理論告訴我們，要把選擇的“暴力”變成“動力”，關鍵是在受眾的心智中找到差異化入口。

這個入口不僅會成為企業行為的指南針，而且還會讓企業所有的投入得到合理的回報。假如是你第一個發現了入口，你甚至就已經占領了絕對的領導者優勢，競爭對手所有的模仿行動都只是在強化這個由你建立起來的原創概念而已。

這聽上去不可思議，甚至與大部分人對中國當下的“同質化競爭”認知不符：原創性的核心技術一旦嶄露頭角，往往成為“山寨”企業爭相模仿的對象，以致這項技術的光環瞬間消失，價格也節節減退。其實，這是“價格戰”在作怪，雖然價格也是一種差異化手段，不過這種手段卻是外在的，而且對于技術創新和品牌創新毫無裨益。

舉個簡單的例子，對于價格差異不顯著的普藥，什么因素會導致他們在患者心目中地位不同？質量、療效都是很有說服力的判斷依據，不過，這些對患者而言又都只是模糊的概念，他們需要更簡單明了的概括說法，品牌無疑就是最好的標識。

行業規范度可能會淘汰掉一些產品，以及產品背后的組織，不過接下來，品牌將充當這個角色，成為優勝劣汰的核心元素。值得注意的是，品牌雖是產品內涵的融合體，但品牌在心智中的地位并非一成不變，任一產品內涵的“變質”都會腐蝕品牌的形象和定位。因此，產品內涵的不斷提升，才是推動行業前進的根源性動力。

同時，原創者也不必為別人的跟風感到灰心沮喪，因為公司下一項新產品會讓他們變成“浮云”，而你自身的品牌價值也得以加固，他們的模仿都只不過在助長你的優勢。

來源：醫藥經濟報 作者：黃靜芝

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