虛擬藥物開發模式悄然來臨 藥企或借此獲新生

　　“virtual”一詞在中文里既可以翻譯成“虛擬的”，又可譯作“真實的”。在上世紀90年代初期提出的“虛擬藥物開發（virtual drug discovery）”模式，在經濟衰退和風投撤離的大環境下，日漸流行，成為真實的研發模式。

　　今年2月，輝瑞關閉其在英國肯特郡桑德威奇鎮的研發中心一事在業內引起軒然大波。輝瑞在英國的這一研發中心曾經是公司藥物開發的“寶鉆”，萬艾可的開發之地，占地80英畝，該部門2400名雇員在未來兩年中絕大多數將被解雇。

　　“衛星狀”全外包

　　輝瑞的這一決定也許更能反映出在大型制藥公司中，新藥研發模式正發生根本性改變。對于制藥公司來說，這一轉變意味著從舊有的“內部”藥物開發企業模式，轉向“衛星狀”的外包型藥物開發模式。目前流行的藥物開發外包其實是一種“虛擬”藥物研發方式。

　　“虛擬藥物開發（virtual drug discovery）”并不是一個全新的概念，美國主要從事風險投資、商業銀行和媒體活動的生命科學全球領導商Burrill & Company公司首席執行官G.Steven Burrill早在上世紀90年代初期——即最近的生物技術出現“核冬天”時期就提出了“虛擬藥物開發”模式這一概念。

　　隨著經濟衰退和風險投資越來越謹慎，“虛擬藥物開發”越來越具有吸引力。再加上專利期滿時代的來臨和新藥研發投入的膨脹（即使全球制藥行業投入超過600億美元仍無滿意的產品出現），就不難理解“虛擬藥物開發”的優勢所在。

　　虛擬性的制藥或生物技術公司是以知識型研究團隊為基礎的組織。典型的模式通常有一個核心的管理團隊組成，包括CEO、CFO和法律顧問各一名，其他工作人員為業務開發和項目管理專家。這些公司把藥物開發、發展、生產和上市的幾乎所有業務通過合同外包出去。通過這種方式，公司的固定成本可降低25%左右，而一家標準的制藥公司固定成本通常占總投資的75%。對于風險投資者來說，可變成本越低的公司越具有吸引力，因為他們具有更強的償還能力，并能縮短資金周轉的時間。虛擬藥物研發模式具有高度的靈活性，可以迅速對各種風險和機會作出反應。另外，它可以讓一個小型團隊的人同時參與多個項目。

　　成功關鍵在于團隊合作

　　虛擬藥物研發模式成功的關鍵在于團隊內的合作，團隊的領導者不僅具有卓越的鎖定化合物項目的能力，同時還要具有吸引優秀合作伙伴并給予充足信任、減少監督的魄力。

　　“試想，昨日的創新成就今日的新產品，然而當中已有75%被仿制，研發費用不斷增加如同無底洞。制藥行業需要對自己的需求進行深思。那種高風險、非常規和以患者為導向的研究可能會取得重大突破，不過將很難成為新一代的‘重磅炸彈’級產品。”杰夫·伊云斯（Jeff Evans）和祖安·科奈爾（Joe Connell）對此深有體會。

　　伊云斯是一家私人“虛擬”制藥公司Oncoholdings的CEO，公司致力于尋找和開發最具希望的臨床前和早期臨床階段的抗癌藥物。科奈爾是生物技術公司Regenicin的總裁，致力于再生細胞治療和損傷組織及器官修復產品的開發。這兩家公司都建立于美國經濟最嚴重的衰退時期，兩人都打算通過虛擬方式轉變傳統的藥物開發模式。

　　伊云斯具有有機化學博士學位，曾經是Rondaxe PHarma咨詢公司總裁，為百時美施貴寶提供全球開發信息及計劃。伊云斯說：“我推動虛擬小型公司的主要原因，是因為新藥研發生產效率與研發投入不相匹配。公司越大，研發部門的生產效率便會變得越低下。”于是，他創立了重點關注腫瘤治療藥物的Oncoholdings公司。在問及為什么重點選擇腫瘤藥物開發時，他說：“生物標記物為腫瘤藥物開發提供了巨大的研發機會，在早期的臨床試驗中可大大提高藥物研發效率。目前治療癌癥的有效藥遠遠不能滿足社會需求。”

　　另外，基于瞬息萬變的金融市場，大型制藥公司大量產品專利期滿和美國政府對醫療危機的反應以及缺乏風險資本等現實情況，伊云斯表示：“現實有很多不確定性，不過對于重建生物制藥的商業模式是一個很好的機遇，可以提供藥物開發的效率。”

　　科尼爾也認為現在是建立虛擬公司的最佳機遇。在其26年的職業生涯中，他共推動了25項主要的醫藥產品或醫療器械項目。

　　像Oncoholdings和Regenicin這樣的公司還有很多，而虛擬藥物開發模式已悄然來臨，在未來必將成為推動醫藥和生物技術行業創新的重要力量，對于大型制藥公司來說，或許是一次尋求新生的機會。

來源：藥品資訊網信息中心

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