中國醫藥市場第三終端的后美好時代

　　策略的變化緣于環境的變化，當前中國醫藥市場最大的環境變化就是政策的變化。對第三終端策略而言，最大的政策影響莫過于基本藥物制度和基本醫保制度的推進，這兩個政策將會帶來基層市場的巨大變化。

　　我們熟悉的第三終端市場正分化為政策市場和自由市場，劃分的標準為是否受到基本藥物制度的直接覆蓋，直接覆蓋的市場稱為“政策市場”，比如鄉鎮衛生院包含一體化的診所，就是本輪醫改“保基本、強基層、建機制”的重點，這個市場執行基本藥物目錄及其增補品種，全省統一招標，實行藥品“零差率”；自由市場指不被基本藥物制度覆蓋的藥店、個體診所等，這些市場因為醫保和藥品“零差率”的實施，消費人群和客戶需求必將發生變化，由醫改前求“便宜”變為醫改后求“品牌”，同時由于政策市場將獲得國家補助，也將加大自由市場的生存壓力，因此，經營品牌產品和高利潤產品成為自由市場生存的需要。

　　在醫改新政下，企業針對第三終端的策略設計需要注意幾個問題。從短期生存來說，一要注意在基本藥物目錄外還有“新農合”目錄，要高度重視各類目錄的合理利用；二要注意企業策略節奏和各地政策推進節奏要一致，避免過早或過遲；三要注意資源和目標的匹配，防止分散兵力、缺乏明確目標的市場資源配置。

　　長期而言，一要考慮重視品種的研發和收購，沒有合適的品種，單靠臨時抱佛腳，很難在本輪醫改中生存；二要注意企業、組織與環境變化的適應，企業需要建立政策研究部門和政府事務部門，以應對政策市場的要求，適應政府的訴求，需要對營銷組織做相應的調整；三要注意營銷隊伍的職能調整，加強營銷隊伍適應新政要求的培訓，調整考核體系。

　　總之，新政要求我們苦練內功，單純的技巧是難以應對的。

　　[個案]上山下鄉“高低”并重

　　A藥企幾年前涉足第三終端，借助品牌影響力及強有力的促銷在幾個省的樣板市場做得順風順水，然而，去年基藥制度臨近，讓A藥企嗅到了危機，認為自己的產品未必占優，而且價位較高，基藥招標成功的可能性不大。戰略調整成了A藥企迫切需要解決的首要問題。

　　基藥來了，他們走了，我們留下

　　幾年來，A藥企的第三終端市場以鄉鎮衛生院為主，憑借外聘人員在當地的人脈關系，多數衛生院銷售較好。由于各縣區的個體診所和藥店的銷售量比較低、渠道受限、分布偏僻，這些終端并未引起公司和銷售人員的重視。

　　隨著基藥漸行漸近，去年上半年，A藥企開始調整戰略方向，于下半年實施“高低端”同步營銷，所謂“高端”指縣區人民醫院和中醫院，“低端”指縣區的個體診所和藥店。提高銷售人員的出差費和增量提成比例，落實所有目標店，公司派管理人員暗訪，督促市場開發。

　　然而，這兩塊市場并不容易啃。低端市場地處鄉鎮、村莊，上山下鄉不僅顛簸，工作效率也低；高端市場看似門檻較低，但光靠促銷、沒有合適的營銷方案同樣打不開。

　　在半年多的時間里，A藥企調整思路，低端市場采取促銷戰略，要求銷售人員勤跑，敷衍者受罰或被替換，高端市場側重學術推廣，逐步滲透，讓縣區醫院認同產品。由于策略調整及時，企業銷售量有所下降，但仍在第三終端堅挺，縣醫院開發費用雖高，但前景樂觀。當一些外地藥企逐漸退出第三終端市場時，A藥企很欣慰：“基藥來了，他們走了，我們留下來就是要決戰第三終端，等待時機，或許還有下一個春天。”

　　配送“嫁妝”量身訂做

　　今年年初，A藥企的樣本市場開始動搖，鄉鎮衛生院停止進貨，處于觀望狀態。雖然銷售還是以鄉鎮衛生院為主，但因去年同時關注了高低端市場，業績下滑的輻度還能接受，尤其是今年開始續補第三終端產品：重新生產停產藥品、“下放”因國家調控降價的高端產品、將不好賣的流通普藥轉到第三終端市場。有營銷人員表示不滿：“不好賣的產品在第三終端就好賣？”其實，A藥企有自己的打算：借第三終端的“人海戰術”推廣產品，不僅增補了第三終端市場的空缺，推廣成熟后，若條件允許，再進行產品結構調整將更得心應手。

　　當前，A藥企擱淺了樣本市場擴張計劃，重點操作幾個省的樣本市場。針對新續補產品量身訂做新的營銷方案，除要求產品質量過關，營銷策劃也很重要，“不是我們樂意折騰，而是客戶喜歡我們折騰，我們要變著花樣讓客戶高興。”

　　目前，A藥企續補的近10個產品正陸續“上市”，由于企業沒有產品中標基藥，第三終端的銷售人員已經完全放棄了鄉鎮衛生院這塊市場，所有希望都集中在高低端市場。但A藥企并沒有放棄鄉鎮衛生院，正在醞釀出臺適當的營銷策略。

　　[點評]合理配置資源者生存

　　策略和模式是一定資源條件下企業對環境的適應性反應，中國醫藥市場是一個政策市場，因為地域差異東西差異、省會城市與地區的差異等，不同品種處于不同的生命周期，因為不同省份分灶吃飯的財政體制，不同地方對中央政策的理解和執行會有差異，不同區域的疾病特點及其對醫改政策的不同理解都導致不同地區的情況存在巨大差異，甚至完全不同。注意，不同地區的企業營銷策略和當地醫改政策的匹配是成功的關鍵，因此，A藥企應當在原有的優勢市場尋求最大產出，盡可能和各地醫改節奏保持一致，按照醫改大勢做出相應調整。

　　高低端市場并重策略短期來看總體問題不大，但也存在問題。首先，缺乏明確的定位。第三終端很好，市場很大，但絕不是所有的市場都值得開發，企業也沒有足夠的資源開發所有市場，更不是所有市場都要現在開發、同時開發，而是需要根據企業和產品的特點，開發和企業產品、競爭狀況匹配的第三終端目標市場，比如價格較高的品種可能需要以東部發達地區、省會城市和地級城市及其周邊為主，而不是偏遠山區，同時要考慮競爭狀況，如果競爭激烈且處于弱勢，目標市場就要注意避開競爭對手的強勢區域，集中優勢兵力，真正理解以弱勝強中的“戰略上的內線作戰”和“戰役、戰術中的外線作戰”的辯證含義，實現資源的合理配置和優化組合，取得競爭優勢。

　　其次，缺乏系統的思考和規劃。比如選擇哪些品種進入自由市場？停產的產品能否進入第三終端？筆者認為，需要思考的是：自由市場的終端消費者是誰？他們希望買到什么？終端為什么在銷售？新政下的終端面對的最大困惑是什么？應該說，終端面對的是對產品結構和購買人群變化的適應，對政策市場國家補貼帶來的自由市場競爭加劇的應對，強烈的生存欲望帶來的對高利潤的追求，因此，考驗我們的是，企業提供的產品或產品組合能否滿足以上3點要求，企業的營銷策略也要和以上3點適應，產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略需要與之對應，比如需要品牌產品，需要有一定差異化的產品，需要制定合理的價格，需要合適的渠道策略，比如渠道規劃，合作商業是否越多越好？

　　不同產品的競爭力不同，競爭力強的品種可能需要以更廣泛的覆蓋為檢驗標準，而競爭力較弱的品種則要以能否取得商業支持為標準，可能就需要少選商業，保持商業和終端的合理的高利潤。政策市場亦同理。

來源：藥品資訊網信息中心

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