品牌藥打贏價格戰須讓終端有利可圖

隨著新醫改政策影響的逐步深入，藥店終端經營壓力的加大，品牌藥終端價格混亂已成為品牌OTC企業非常頭疼的問題，它耗費著企業大量的人力、物力和財力，但又不得不做。不僅如此，怎么維價？如何保證維價一次之后價格問題不再反彈？有沒有辦法杜絕品牌OTC產品在終端的“價格戰”命運？工業和商業如何合作才能共建共贏格局？一系列的問題困擾著這些年在OTC市場上艱苦維價的品牌工業企業。

在此背景下，中國醫藥精英俱樂部于8月28日組織了一場以“品牌維價、終端上量”為主題的精品沙龍，30多位來自全國百強工業企業的營銷老總圍繞“品牌藥維價如何開展”與“通過維價如何實現工商共贏”兩個相關議題展開了熱烈討論，現將精彩觀點整理如下，以飧讀者。

維價就是做純銷

李從選（滇虹藥業副總經理）

首先要明白維價的目的是什么，不能簡單地為了維價而維價。在目前的營銷階段，要樹立這樣一個觀念：維價就是為了做純銷，也是實現品牌銷量的提升。

經歷了近幾年的“價格戰”洗禮，中型和大型連鎖藥店都拿品牌產品作為打“價格戰”的首選。這樣的做法是可以理解的，在有著同樣的市場環境、經營方式和產品同質化的情況下，“價格戰”是不可避免的。如此背景下，近幾年來的品牌藥基本處于平進平出，甚至價格倒掛的局面。藥店之所以還在銷售這樣的沒有毛利的產品，是因為其可以帶來的客流量。在這樣的市場現實下，工業企業就應該樹立起“維價就是為了做純銷”的觀念。

水往低處流，從一級（代理商）到二級（代理商），二級（代理商）到終端，終端到消費者，各個節點一定存在一個價格差（即利潤），這是驅動產品在渠道各個環節順暢流動的主要因素。因此，提升產品的價格體系就是提升產品在渠道中的流動性，只有提價，流動性才能保證。

目前，很多品牌產品在終端的零售價都遠遠沒有達到國家規定的零售價，我們現在所講的這個“維價”，并不是在違反國家政策，而是要將其提升至正常水平。在做終端維價工作時，我們需要在以下幾個問題上多做考慮：

1.品牌OTC代表。在目前階段，OTC代表的第一職責是終端維價。沒有足量人員的品牌產品基本不要奢談維價。

2.連鎖不愿賣品牌產品就是因為價格倒掛。因此，工業企業必須強力維護好自己產品的零售價格體系，阻止連鎖之間互竄，與商業、連鎖合作時要簽訂價格維護協議，保持商業和連鎖的合理進銷差價。價格體系混亂，返利基本是沒有意義的，從這一層面來講，保利大于返利，維價就是保利。

3.維價之后再去做促銷和讓利活動。價格賣穿或者平進平出，任何終端讓利與促銷活動都是白費。就目前來說，連鎖對品牌產品的毛利率要求是45%，必須保證進銷差價在25%，然后讓利20%才可進入第一主推，40%能保證不被攔截。

4.渠道和終端同時維價才有效。逐步提高整個產品的價格體系，需要從渠道和終端同時進行，保證終端拿不到低價貨才有效。要制定出一級二級三方協議、大客戶大終端協議，讓他們都有價格維護和市場開拓一級利益的分配方案。同時要嚴控渠道，設立禁銷終端客戶、黑名單客戶。

5.簽訂同城同價協議。一家一家地說服終端簽訂同城同價最低零售價協議。在實際操作時，企業可以先搞定最大、最難的平價藥房。提價工作必須在同一天開始，3天內完成，以防價格反復。

6.注意全國大連鎖的跟蹤協調。設專人跟蹤全國大連鎖，以便及時協調，同時注意大連鎖各省公司落地門店的維價流程。

7.自身團隊的執行力是關鍵。有系統地運作，把終端維價當作一場長期的戰役來打，必須設置獎懲機制，強力處罰維價不到位的辦事處和人員。

考慮多方需求

陶朝暉（上海復星醫藥產業發展有限公司副總裁）

維護產品價格的一致性，最重要的一個目的是為了維護品牌形象。以白加黑為例，定價在12.5元，意思并不是要所有的藥店、終端都必須賣這個價，11.8元或者13.5元就都不允許賣，這種做法太僵化。筆者認為，維價維的應該是一個區間價，而不是某個精準價位。在一定程度上，消費者對細微的價格差是不敏感的。維持一個區間價就足以對企業的品牌形象起到一個維護的作用。

第二點，我們要考慮到商業、藥店的特殊需求。很多藥店都有自己的市場定位，有些打的就是平價牌，他們確實會把價格定得便宜些。對于這些細微的價格差別，我們沒必要較真。既然是工商合作，我們就應該尊重這些不同連鎖的個性。

第三點，維價的重要工作在于練內功，也就是說產品出現市場價格紊亂，很大一部分原因在于企業自身。

筆者曾經問過不少連鎖藥店老板：“你們會拿什么樣的產品做價格標桿？”他們回答：“有兩種情況。第一種是會拿特別響的品牌（做標桿），因為他們有代表性；第二種就是廠家價格混亂的產品。”筆者有過這樣的經驗，廠家過度追求銷量，銷售人員只好壓貨，把終端的費用用到渠道上，而這筆費用的混亂很快就會顯示在終端的價格上。

絕大多數的終端價格混亂是廠家自己造成的。因此，要形成長久、穩定的品牌形象，還有賴于廠家對自己的品牌多做一些長期的規劃，從品牌生命周期和整體營銷策略方面多做考慮，克服短期行為，尤其是渠道促銷行為。

最后一點，在如今的OTC市場格局之下，我們要將投入品牌建設的有限資源重新分配。上世紀90年代以前，絕大部分費用都被廠家投入到廣告方面，現在我們要重新考慮。藥店通常的毛利都在30%以上，而品牌藥通常只能給到他們15%~20%的毛利率，藥店當然不樂意賣。因此，我們要開始多關注藥店需求，關注各方面的利益分配，關注在打廣告的同時是否考慮到了商業客戶的需求。

首推不是目標

楊澤（佛山德眾藥業有限公司副總經理）

藥店有高毛利的產品、低毛利的產品，還有虧本的產品，虧本的產品是靠高毛利的產品來填補的，從而在整體上保持盈利，這是藥店的一種經營方式。但是換個行業來講，例如快速消費品，這個行業的所有產品都薄利，只要虧損就不賣，不管你是不是品牌、多大的品牌，這就是市場現實。

所以，我們應該認識到，維價應該遵循兩個基本原則：一是讓賣我們產品的終端不要虧本，虧本就可能被下架或藏起來賣。二是要實現一定的毛利率，讓藥店愿意正常賣我們的產品，實現不了主推，但也不要倒推，能達到這個程度也可以。

在此兩大原則的基礎上，有人認為，維價之后應該想辦法達到這樣一個目的，即商品高毛利，讓店員首推。這種想法無可厚非，但是操盤手首先必須意識到，維價是需要付出一定代價的。要投入大量的人力、物力和財力，而且一段時間內也會影響到廠家的終端銷量。對于處于不同發展階段和發展水平的企業而言，如果維價的代價太大，企業難以負擔，就沒必要這么搞，可以暫時先維持現狀，能低價甩貨也不錯。

還有一個問題值得上游工業注意：連鎖其實并不具備很多人認為的推廣功能。從今年下半年開始，筆者開始管理本集團的連鎖藥店，這給了筆者從不同角度看問題的機會。筆者發現，有些高毛利產品并不好賣，因為顧客很可能不需要，他們還是想買品牌藥，所以其實藥店也特別想賣品牌藥，因為有顧客需求，但是品牌藥的毛利又太低，這就是矛盾。如果廠家能給藥店多一些資源，這種多方合作也不是實現不了。反過來說，廠家的一個重要工作還是不能放棄做消費者工作。在OTC產品中，消費者的購買意愿占據非常重要的部分。

最后，提醒大家，維價是一個長期工作，如果真想做好維價，就不要將首推作為主要目標。不是暢銷的產品，就不可能成為藥店首推。

互信協作求共贏

張繼明（桑迪咨詢機構首席咨詢官）

品牌藥之所以成為品牌藥，是因為擁有良好的知名度與美譽度。部分藥店拿品牌藥促銷，看重的就是其在市場上的影響力與消費者的認可度。拿品牌藥做促銷，無疑能提升藥店的客流量，從而提升藥店的營業額。但對品牌工業來說，這并不完全是件好事，或者說是弊大于利——雖然短期銷量增加了，但由此造成的價格混亂隱患則是長期的，甚至對品牌藥會造成致命傷害。

那么，藥店為何寧愿損失品牌藥的銷量也要拿它來打“價格戰”？這個問題的根本還在于毛利率的大小。

作為市場主體，無論是工業、商業還是終端，追求利潤都無可厚非。但唯利潤論最終傷害的是中國醫藥行業的整體健康發展，當行業體制變得越來越不利于中國本土品牌工業企業發展時，商業和終端的發展也將變成無源之水。產業鏈上的內部矛盾不解決，中國醫藥產業將永遠走不出仿制的低水平競爭，以及劣幣驅逐良幣的怪異市場格局。中國藥企、藥店轉型的夢想亦將遙遙無期。

回到維價問題上來，維價不應該成為工業和終端之間不可調和的矛盾。任何矛盾都有它的解決之道，前提是矛盾雙方愿意平等地開展對話，在此基礎上，雙方富有創造性地開展一些不同于現有盈利模式的合作。試想：如果品牌藥能在給藥店帶來客流量的同時，本身又能產生銷量和利潤，藥店又何苦跟品牌藥過不去？品牌工業又何嘗不想給終端多帶來一些利潤？維價則是保證雙方在銷量和利潤的共同需求，因此，完全可以多開展一些對話溝通，實現工商共贏。

而作為品牌藥企業，每家擁有的資源不一樣，如果能實現終端零售的共享，在多個區域市場共同開展相關市場診斷、營銷培訓，聯動促銷，強化執行力，只要品牌藥功效不產生直接沖突，就完全可以與零售藥店緊密配合，大家一起把銷量提升起來……

像這樣的合作策略有很多，無論是工業與工業、藥店與藥店，以及工業與終端，各方應建立一種互信協作的戰略伙伴關系，只要確立好合作的利益共享原則，共贏的局面指日可待！

更多觀點

維價不能頭痛醫頭、腳痛醫腳

在市場經濟中，價格是由供求決定的，生產、渠道、終端庫存越大，產品的市場價格越亂。庫存超過一個半月，甚至兩個月，那么這個價格始終是難以管好的。維價不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，很多企業都在今天吃明天的糧，庫存超過警戒線，市場上產品泛濫，如何控制價格？這個問題應該引起公司高層的特別注意了。

——祝匡善（浙江康恩貝集團首席顧問）

維價再一次宣告逆淘汰體制存在

但凡需要維價的，都是品牌藥，非品牌藥不存在這個問題。

在這樣的逆淘汰體制下，造就的是低水平的模仿——仿制。這對中國醫藥行業的發展是不利的，從根本上說，它扼殺了中國藥企的創新能力，造就了市場的混亂和低水平競爭。因此，維價工作除了企業本身的問題之外，還有一個原因在于行業管理、行業體制的不健全。作為工業企業，我們要團結起來，促進行業規范建設和健康發展。

——何天立（海南快克藥業總經理）

終端維價不可跟風而強為之

維價作用不大，因為工業企業和連鎖的需求可能就是對立的。我們曾經以為自己可以為連鎖帶來大的人流量，帶來品牌的支持，甚至給他們提供培訓，但結果卻是：我們的產品越能給藥店帶去客流，他們就越拿我們的產品打“價格戰”。實際上，他們最需要的還是能夠看得見的高毛利。我們有太多資源投入到品牌建設、團隊建設、消費者教育里面去了，剩下的資源已經不能給終端提供足夠高的毛利。企業有多少能力、花多少錢、支撐多長時間開展維價行動，是需要因企業而異的。終端維價不可跟風而強行為之。

——黃清安（醫藥營銷資深人士）

有特色的產品幾乎不用維價

在維價這個問題上，我們除了考慮渠道和終端外，多從消費者、差異化角度去思考問題，效果可能會更好。如果自身的產品有影響、有特色，其他產品無法替代，維價是幾乎不用做的。

——盛洪流（江中集團副董事長）

來源：醫藥經濟報

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