醫藥行業形勢劇變 戰略亟待創新轉型

　　很多領導經常把“戰略”二字掛在嘴上，但不是所有人都知道戰略的核心。戰略不僅僅是長期的、全局性的目標，其關鍵在于舍與得的選擇。什么都想要，那就是戰略不清。

　　戰略原本來自軍事概念。如果一方兵力占絕對優勢，打仗時一擁而上，不需要戰略。更多時候，兵力相當或占劣勢，戰略和戰術都同等重要。戰略是有限的兵力怎么使用，戰術是打仗的具體戰法。

　　醫藥營銷戰略地圖

　　制定戰略的思路架構，筆者推薦羅伯特·卡普蘭Robert S. Kaplan和戴維·諾頓David P. Norton提出的戰略地圖。戰略地圖醫藥營銷版說明如下：

　　1.銷售增長目標。5～10年的銷售目標、投入資源和利潤目標。這對企業高管不是問題，難點在目標細化和找到達成目標的依據。

　　2.市場產品分析。基于對市場的分析，把銷售目標細化到產品和疾病，對目標市場的關鍵客戶群進行需求洞察。國內企業制定戰略普遍缺乏對客戶需求的研究，認為這是戰術層面的事情，是市場部的事情。當然，目標醫生的個性化需求屬于戰術層面。醫療、醫藥所有相關政府部門也是企業的關鍵客戶群之一，對他們需求的整體洞察，還有核心適應癥的診療需求，這是戰略層面，是戰略制定的基本依據之一。

　　3.模式架構選擇。這是最容易出問題的環節。先說模式選擇：做著招商，感覺代理商和終端醫院不好管控，又想做直營;做著直營，覺得市場投入太大，不合規風險太大，又想做招商。有的企業干脆“招商 直營”，但長期的學術推廣策略和市場培育就有困惑。

　　再說組織架構：當前是區域化管理架構，感覺產品線缺少管理，改成事業部制;當前是事業部架構，感覺區域管理和資源整合有問題，改成區域管理架構。有的企業干脆采取縱橫架構，區域橫向管理和事業部垂直管理。問題來了：如果區域和事業部意見不統一，一線管理聽誰的?誰為業績結果負責?最可怕的是變來變去，每一次變化都傷筋動骨。

　　營銷模式也好，組織架構也好，都不盡完美，模式和架構要基于市場和產品分析，做出舍與得的選擇，一旦選擇，就不要輕易改變，除非外部環境和戰略發生了變化。

　　4.營銷組織發展。很多管理者喜歡把“學習型組織”掛在嘴上，遺憾的是，這在當今社會尤其艱難，到處是急功近利，到處是模仿抄襲，到處是走捷徑，創建學習組織幾乎是一個不可能完成的任務。

　　盡管如此，戰略上還是要有組織發展和成長的內容。筆者建議：研究最優實踐不只是分享成功經驗，優化戰術方法，提升管理技能，最終要看到組織成員的行為改變不只是觀念改變。

　　3D創新戰略

　　當前醫藥行業形勢發生劇變，外企和內企都面臨戰略抉擇，但大部分企業都是空談轉型，缺少轉型的戰略思考。

　　阿斯利康中國及香港地區總裁王磊的戰略思考是非常好的范例。他在制定公司戰略時，為了達到公司目標和產業政策規定之間的平衡，首先理解政府制定政策的初衷，這就是市場和產品分析中的關鍵客戶群分析。他將政府需求洞察為以下三方面：

　　1.政府希望也需要把創新留在國內，讓更多的創新藥物研發、生產、稅收等都能夠為中國的發展做貢獻。

　　2.政府非常歡迎更多質量高、療效好、價格便宜的藥品在中國市場銷售。

　　3.中國政府不鼓勵藥物濫用。

　　他說：“只要在制定公司戰略的時候，考慮到這些內容，就不會擔心與現行的政策沖突。”目前，王磊在阿斯利康各項市場實踐基礎上總結出來的3D戰略就是基于這些考慮。

　　同樣基于醫患之間全病程管理的診療需求，阿斯利康開啟了以3D創新診斷、設備、互聯網戰略為代表的多元化跨領域合作，聯合多方的專長與優勢，致力于把疾病診療的各個環節從孤島連接成大陸，為患者打造端到端的全病程解決方案，滿足患者在每一個診療環節中的需求。

　　阿斯利康還計劃在無錫建立一個商業創新中心，王磊希望在這個商業創新中心里，與合作伙伴一起頭腦激蕩，開發出更多針對不同產品和疾病的全程解決方案。實際上，這就是戰略中的營銷組織發展，為其戰略創造一個開放的創新環境。

　　來源：醫藥經濟報

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