民營醫院發展的時代剛剛開始

　　盡管翁國亮講話帶些口音，但對每個問題的回答思路清晰。關于剛剛與中信醫療達成的合作、華夏醫療戰略布局的重新定位、望好醫養城的發展策略，以及關于我們、他們應該如何看待莆系醫療等。

　　總結起來，翁國亮當下對戰略布局的重新調整源自兩個方面：長期在一線的實踐和當年自己吃過的虧。

　　“無論你有多少醫院，能夠管好才是最重要的。”身為華夏醫療董事局主席，翁國亮表示華夏醫療的發展重點是在醫院管理領域，并且要致力于打造出真正的醫院管理品牌，這也是未來華夏醫療與中信醫療合作的主要內容之一。

　　在簽約儀式上，雙方都共同談到了這次合作所體現出來的優勢互補的特點。中信醫療總經理張繼勝表示，在資源方面，中信醫療的品牌、研判能力以及金融的綜合協同效應具有一定的優勢；而在信息方面，雙方的戰略方向有所不同，對市場的判斷角度也有所不同，這是雙方能夠達成互補的方面。

　　華夏醫療是一家香港的上市公司，近期剛剛完成對珠海九龍醫院的全資收購。目前，集團旗下醫院除九龍醫院外，還有重慶愛德華和嘉興曙光兩家綜合醫院。

　　不過，華夏醫療的實力卻并不僅僅與此。華夏醫療是萬好集團旗下的企業，下轄醫療、醫藥兩大香港上市公司，華夏董事局主席翁國亮實際上也是萬好集團的董事局主席。

　　在翁國亮看來，當前是醫療健康產業發展的大好時機，民營醫院發展的時代才剛剛開始。但他同時也認為，真正能夠同公立醫院競爭的只能是擁有優秀人才及核心技術管理能力并有雄厚資本背景的大型非公醫療機構，而他與劉永好 、馮侖共同搭建的中國醫療健康產業發展聯盟正是承擔了這項領先的平臺職能。

　　2013年11月，翁國亮與劉永好、馮侖聯手建立中國醫健聯盟，采取了一種“優勢互補的利益共享體”模式來發展醫療健康產業。這個模式當年由馮侖、王石 、胡葆森等房地產大佬發起，在房地產領域就取得了很大的成功。醫健聯盟成立時間不長，卻已經得到政府及行業的認可。今年6月，在保險 、養老領域頗有作為的泰康人壽 ，也正式加入了聯盟。

　　“年初，我和劉永好、馮侖成立北京望好醫養城投資公司，著手在全國范圍內建設三甲綜合醫院和高端康復中心，推行5+1的模式。希望通過聯合發展的模式，首先解決重資產方面醫療物業的建設問題。希望我們建設的醫院在硬件條件上是有行業引領性的，這對后續醫院運營也是至關重要的一環。”翁國亮說。

　　目前，望好醫養城項目已經先后在福州、杭州落地，并確定在兩地各投資60億-80億建設民營三甲醫院為核心的醫療綜合體，醫院的規模預計在1500-2000張床。

　　雖然在思路上“大開大合”，但翁國亮仍然需要面對的是“莆系醫療”這個出身。他顯然感受到過來自輿論的壓力，對此態度非常坦率。“在這個有眾多人從事的行業也存在水平參差不齊的問題，好就是好，不好就是不好，也不能因為一個不好影響整個不好。我覺得對于莆田系，公眾、媒體、行業人應該更理智、全面地去看待，不能因為一個不好破壞對整個發展生態的認識。”翁國亮說。

　　目前，莆系醫療正在積極推動轉型，包括成立行業組織加強行業自律和監督，而且很多來自莆系的醫療機構也正在放慢追求數量的腳步，轉向做大做強做精。翁國亮認為，這種轉型也是在國家轉型、政策開口的背景下進行的，而一個真正屬于民營醫院的時代才剛剛開始。

　　1。與中信醫療開展五大領域合作

　　混合所有制經濟探索的新模式。

　　《21世紀經濟報道》：10月22日，中信醫療健康產業集團和華夏醫療集團有限公司以下稱“中信醫療”和“華夏醫療”在北京簽署戰略合作框架協議。雙方將在哪些具體領域開展實質性合作？

　　翁國亮：中信醫療是“世界500強”央企中信集團的全資一級子公司，華夏醫療則是中國內地第一家在香港上市的民營醫療集團。在醫療健康產業博興的背景下，中信與華夏，國資和民資醫療企業合作，應該算開啟了醫療“國”“民”合作、混合所有制經濟探索的新模式。

　　簽約后，我們雙方團隊即建立專門的對接團隊。首先在信息共享方面合作，華夏的信息來自市場比較多；第二，在醫院管理、集中采購、成本控制方面，我們希望雙方能探索一些切實可行的方法；第三，我們可能會考慮在醫院項目的并購、托管，包括公立醫院改制等方面的落實具體合作措施；第四，我們可能考慮共同去打造一個醫療服務的品牌，比如在高端康復領域。第五，共同建設高端連鎖專科醫院。

　　特別在醫院改制并購方面，一些大的項目雙方可以聯合并購。方式也很靈活，有些項目可以中信主導華夏參與，有些項目則可以華夏主導中信參與。聯手央企，讓社會資本參與改造公立醫院，提高效率、盤活資產、引入資金、分享紅利。我想，混合所有制未來將成為醫療領域一個非常好的方向，也是必然趨勢。

　　《21世紀》：在中信醫療與華夏醫療合作簽約儀式上，你提到，經過很多年的實踐，華夏醫療對醫療領域的問題和方向都有很深的體會，并開始對戰略做出調整。具體講如何調整？為什么會做出這些調整？

　　翁國亮：我們長期戰斗一線，非常了解這個行業當前所發生的事情，按照常規話講，很接地氣，非常熟悉公立醫院、民營醫院所存在的一些困惑和問題。

　　近一年來，特別是國務院40號文件下發后，醫療產業吸引著越來越多的資本加入進來跑馬圈地，欲分一杯羹。如過去戰國時代，百家爭鳴，百花齊放。我想，有資本進入，首先是一個好事。懂的人進來，不懂的人也進來，做過的人小心，沒做過的反而膽量更大。在這個時候，對于長期深耕在行業內的人是極好的機會，我們應該借勢發展，探索一條適合自己走的路，迎合市場發展的路。

　　華夏跟中信的合作，是我們戰略調整的一個重要部分。在這個基礎上，我們也對產業拓展做了相應的戰略調整。

　　我們現在有幾條路在走，一是改制國有醫院，二是真正意義上打造具備“國際化管理，本土化經營”能力的醫院管理公司品牌。一個好的管理公司是很值錢的。無論你有多少醫院，能夠管好才是最重要的。華夏醫療花了非常多的時間在做后端的基礎建設，包括醫院標準化管理、醫院關鍵節點流程把控、人才培養等。我想民營醫療的強勢在于所謂的醫院運營“企業化”，將企業通用的管理理念和實踐注入到醫院管理中，特別是要利用好業績管理、市場營銷和財務管理三大抓手。當然，最終還是醫院的科研化，讓循證醫學和醫療回歸本源，結合核心力技術、人才培養全盤布局。過去很長的一段時間，我們在這些方面做了很多工作，關鍵就是要解決改制醫院之后怎么把它管好，提升效率，服務更多的醫療需求。

　　2。公立醫院改制看好二級醫院

　　我們傾向帶資托管。

　　《21世紀》：社會資本參與公立醫院改制一直是熱點話題。對此，你們有什么判斷？

　　翁國亮：這一輪醫改提出由政府主導醫療衛生服務，但是目前公立醫院仍面臨政府投入不足和百姓大量醫療服務需求的矛盾，這也是引入其他資本參與公立醫院改制的重要契機。

　　對公立醫院改制，我們抱著比較積極態度，我們的目標定在二線城市以上的二級規模的綜合性醫院。主要從幾個方面來考慮：總體上講，公立醫院資源是很稀缺的，包括技術、人才、地理優勢等等；同時，部分二級醫院地理位置不錯，而且已經覆蓋了一定人口，因為體制問題，導致經營效益不高。因此，在制定參與公立醫院改制的標準時，首先要考慮醫院有較好的醫療技術基礎，其次在技術和發展方面得有一定空間，比如在醫院場地、設備等。

　　《21世紀》：參與公立醫院改制的具體模式會有考慮嗎？輕資產還是重資產方式？

　　翁國亮：我認為具體模式無非就兩種，一種是并購，一種是托管。托管算輕資產，也分成兩種：一種是帶資托管，一種是不帶資，我們更傾向帶資托管。缺乏資金的的托管很難提高醫院的水平，原來醫院基礎設施非常陳舊，需要重新裝修，有些甚至拆掉重新建設，除此外還要添置合適的設備和儀器，聘請好的醫生，才能有效地提升整體醫療服務和經營能力，所以我們傾向于帶資托管。

　　當然，如果條件合適也不排除收購。在這個問題上，我們比較靈活。

　　《21世紀》：有觀點認為，托管的方式不穩定，不如產權式改制能夠有控制力。

　　翁國亮：和產權改制一樣，我認為托管也是一種手段，還是一個蠻不錯的方法，關鍵要跟進管理。有些失敗的托管出的問題就是管理不善，我認為好的管理才是最重要的。當然托管也是技術活，在方方面面需要充分考慮和設計，比如跟酒店管理一樣，醫院托管委托協議的時間應該比較長，尤其是帶資托管，一般講25到30年較好，這樣可以保持管理穩定性，也能保證投資收益合理性和長期性。另一方面，現在我們跟地方主管部門談，帶資托管也好，不帶資托管也好，要有收購優先權，即被托管的公立醫院一旦要改制賣出時，我們有優先權。在這點上，我們收購珠海九龍醫院就是一個很好的以托管方式，達到收購目的。

　　《21世紀》：參與公立改制，在醫院類別選擇上是否有規劃？比如定位綜合醫院或專科醫院。

　　翁國亮：目前國內大部分公立醫院都是綜合性醫院，專科醫院很少，我們可以采取大專科小綜合經營模式。一般營業額在五千萬以上的醫院都有一兩個科室比較有優勢，要么技術比較好，要么跟周邊醫院有差異化。對我們來講，就是要做差異化，跟周圍的競爭對手區別開來，針對比較好的科室加強軟硬件，增加好的醫生、設備，把專科做專做精做大做強。

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