國有藥企混改前路不明

　　國資委近日宣布，在其所監管的中央企業中選擇6家企業開展“四項改革”試點。其中，國藥集團成為“混合所有制改革”和“董事會行使高級管理人員選聘、業績考核及薪酬管理三項職權”的雙試點企業。雖然國藥集團在混合所有制改革方面已有成功經驗，但新一輪的改革該如何深化、企業管理制度如何與行政體系實現分離，卻也仍有待探索。

　 國藥集團混改的優勢

　 國藥集團的入選并非偶然。一方面，目前國企所涉足的行業中，列入試點的企業都屬于市場化程度相對較高、競爭相對充分的領域。力托管理管理顧問楊濤在接受記者采訪時就表示：“對于醫藥行業來說，國有企業已不再具有壟斷地位。因此，即便央企敞開胸懷吸納社會資本，逐利優先的社會資本也不會出現爭先恐后打破頭的混亂局面。”

　 另一方面，國藥集團在很早之前就開始吸收非公有制資本，在二級子公司實現了混合所有制改革，其子公司層面均已建立了規范的董事會。集團依法向子公司董事會派出董事、監事，集團的戰略意圖通過派出董事在董事會決策過程中得到體現，集團與子公司之間建立了以股權為紐帶的管理體制。

　 截至2013年底，國藥集團企業總戶數為648戶，其中與社會資本實施混合所有制的企業為543戶，占集團總戶數的83.4%;混合所有制企業資產總額達1390億元，占集團總資產的82.6%;混合所有制企業營業收入1881億元，占集團總營業收入的92%。

　 “國藥集團應該是央企進行多元化混合所有制改革的先鋒。”衡銳資本管理合伙人葛劍秋表示，“2003年國藥集團引進復星集團改制成立國藥控股，其后于香港上市，就是混合所有制改革的經典案例。”數據也顯示，國藥控股成立后的6年間，其營業收入由81億元增長到471億元，迅速占據了國內醫藥流通行業第一的位置。

　 而楊濤對此也持相同意見：“十年來，通過混合所有制改革，國藥控股在公司治理、董事會建設、管理層選拔激勵、公司戰略、并購整合等方面，已展現出一定的優勢。”

　 除此之外，在資本層面來看，國藥集團擁有國藥控股、國藥股份、天壇生物、現代制藥，以及一致藥業5家上市公司，使其擁有良好的資本平臺優勢，能夠更順利地完成“混合所有制”和“開展董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權”的改革。同時，作為中國最大、產業鏈最全、綜合實力最強的醫藥健康產業集團，業務涉及產品分銷、零售、研發及生產全產業鏈，國藥集團具有很強的代表性。

　 結合國藥集團目前的情況來看，葛劍秋認為，國藥集團接下來的改革重點應該放在“與行政體系的徹底切割”上，也就是說，要把管理權，特別是用人權，完全交給董事會。高管人員與干部管理體系完全脫鉤，建立真正意義上的職業經理人制度。不能再讓官員管理公司，而要讓市場人取而代之。

　 而在楊濤看來，國藥下一步的改革還需更徹底一些：“國藥集團需要進一步建立更完善的高級人員選聘、業績考核和薪酬管理機制;同時，不斷完善其法人治理結構，使股東會、董事會、監事會等經營班子的權責能有更徹底的改進。而此次的兩項試點正為其提供了制度保障。”

　 國企改革仍處于概念階段

　 有限的國有資本吸納、帶動大量的社會資本不僅能避免單一產權結構下的諸多問題，也能使國有資產進一步增值保值，促進企業轉型與發展。

　 據悉，此次試點改革將由國資委成立專項領導小組，由產權局分管。此外，試點工作不再使用“大鍋飯”模式，而是采取先試先行，成熟一個方案，國資委改革小組審議一個，通過即可實施。同時，政策也將結合簡政放權，對于取消或下放的審批事項，率先在試點企業落實。并從有利于改革的角度，在不逾越法律的前提下，在政策上多開“綠燈”。

　 據楊濤介紹，國有企業改革在我國已經走過了漫長的道路，大致可以分為以下幾個階段：第一階段是“放權讓利”，主要任務是解放國企受計劃經濟觀念的束縛，并解決國企走進市場的問題;第二階段是“制度創新”，主要任務是建立現代企業制度;第三階段是“國資發展”，成立國資委后，解決原有國企多頭管理的問題，主要任務是使國有資產增值保值;而第四階段是以“管資本”為主的階段，核心內容是以分類管理明確國資定位并重新布局、借力資本市場推進混合所有制改革、加大非國有資本的持股比例，同時完善公司治理結構以提升國企經營業績。

　 目前，國企改革就正處于以“管資本”為主的階段。楊濤認為，新一輪國企改革最大的障礙就是“人心難撫，利益不平”。他直言，“在改革過程中如何確保國有資產不被低估侵占是一個需要深思的問題。一方面，很多民企在參與國企改革時，財產權并沒有得到充分保障，即使‘結婚’也難以避免被‘家暴’的命運;另一方面，很多國有資本出讓時又存在人為壓低價格的嫌疑，導致國有資產被賤賣，成為眾矢之的，以至于中國國企改革舉步維艱。”

　 而在葛劍秋看來，現在的國企混合所有制改革還停留在概念階段，如果國資不放棄一股獨大，管理層與行政體制不徹底脫鉤，黨委繼續作為二元決策中心，國企改革就走不下去。

　 “改革的核心是讓企業成為市場化主體，而不是行政機構的另一種存在方式。現在的改革方向還看不出來，希望朝正確的方向走。”葛劍秋指出。

　 未來三年是改革關鍵期

　 值得注意的是，雖然方向仍有待探索，但國企改革“由點到面”的趨勢已經顯而易見。隨著國藥集團成為改革的先行試點，以及國資委“四項改革”戰略逐步實施，我國醫藥行業也必將拉開國有藥企大面積改革的序幕。

　 實際上，華潤集團等央企旗下的醫藥資產也存在加快混合所有制改革以及資產重組的預期，預期大股東會將旗下優質資產注入上市公司。目前，華潤集團旗下擁有4家醫藥上市公司。

　 與此同時，地方醫藥類國資改革也正在加快步伐。目前，上海、重慶、南京等地的國有醫藥資產，對于未來的資產重組以及引入優質戰略投資者，都有強烈的預期。

　 但除了國藥集團以外，大多數國有藥企形勢堪憂。

　 “傳統國企根本無法適應目前的行業巨變。國藥集團先行一步，復星集團的介入對其營運模式的改變起了重要作用，所以我還是看好其未來發展。但對于以前的幾大醫藥國企集團，包括上藥、哈藥、華藥、東北藥，還有魯抗等，現在或是掉隊，或已面臨生死存亡關頭。”葛劍秋坦言，“如果這些藥企不徹底改革，不出三年，要么淪為配角，要么死掉。”

　　而對于民營藥企而言，楊濤認為，隨著市場化進度進一步加快，競爭也會一如既往。以后將不再存在民營與非民營的差異，所以民營藥企將不再有借口，應認真練好內功，放棄抱怨，趕快上路參與市場競爭。

　　總而言之，在醫藥行業正發生巨變的今天，即使是國藥這樣在混合所有制改革中取得一定成功的國企，也還要從市場導向出發，進一步鞏固和完善改革成果。而對于其他處境堪憂的地方國企以及民營藥企而言，唯有緊跟政策風向，結合自身實際情況，借鑒成功經驗，求新求變，才能不被飛速前進的時代巨輪碾壓在身后。

來源：醫藥觀察家報

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