開發商做服務注意三點：強需求 快速迭代 商業化

　　秦松齡 地產邦

　　這幾天在看周鴻祎的新書《我的互聯網方法論》，聯想到萬科、北大資源和世茂等開發商近期在“服務轉向”方面的一些創新實踐，總結了三點看法，在此跟大家分享、探討一下：

　　“強需求”決定成敗

　　周鴻祎在書中把需求分為“強需求”和“弱需求”：強需求是“必須有”;弱需求是“可以有”。周鴻祎認為，如果是弱需求，產品將來推廣起來非常難;如果是強需求，是用戶攔不住的需求，就會很容易成功。

　　略有遺憾的是，周鴻祎并沒有界定什么是“強需求”，什么是“弱需求”。不過，邦主覺得此處可以用有點爛大街的“痛點”一詞來判斷。所謂“痛點”，也即未被滿足的剛性需求。也就是說，剛性的，就是強需求，否則就是弱需求。

　　比如說，孩子的教育就是一項“強需求”。邦主前幾天在朋友圈看到，一位媽媽在她女兒剛上幼兒園時就花費重金請鋼琴教師了。

　　另外一個例子也很能說明問題，就是今年暑假期間，北大資源和北大聯合辦了“2014北大中學生考古訓練營”——在北大資源項目所在的全國10座城市選拔中學生，然后由北大教授帶隊到西安兵馬俑、江西景德鎮等地“邊玩邊學”。

　　這一活動在所在城市引起了巨大反響。據說為了贏得這一名額，重慶的中學生還舉行了“中國達人秀”式的PK。

　　可以說，抓住了“孩子的教育”，你就得到了客戶“一半的心”。北京萬科長陽半島熱銷，不能否認跟毛大慶引進來北京四中分校有很大關系。

　　名校其實是強需求中的強需求，五道口之所以能成為“宇宙中心”，憑的就是學區房。北大資源很明白這一點。據北大資源董事長余麗透露，為了“聯姻”北大附中，不知“追求”了多少年。

　除了名校，知名醫院同樣也是一項強需求。比如北大資源，“追求”北大附中的同時，也在“追求”北大醫院。

　　不過，不是哪個開發商都如北大資源這般出身好。對于絕大多數開發商來說，提供空氣、水方面的“痛點”服務就比較現實。比如世茂已與世界500強的霍尼韋爾合作，為業主提升空氣、水和室內環境方面的安全級別。

　　如果實在不具備稀缺資源，也拉不來大公司合作，可以參考彩生活的模式，扎扎實實地為業主的衣食住行服務。

　　上述的教育、醫療、空氣、水，甚至食堂，都是業主離不了的需求，是業主“必須有”的，做這些服務是很容易獲得業主認可，且提升項目價值的。

　　我們再看看另外一些服務，比如合生霄云路八號，做了一個頗為高端的私人會所，這就屬于“可以有”而不是“必須有”的服務。記得北京綠城御園也有一個高端會所，好像也沒做起來。

　　再比如海爾地產前幾年曾雄心勃勃地計劃開發一個“U-Home”家居智能系統，致力于建一個“云社區”。看來頗為超前，但最后胎死腹中，因為這些都屬于弱需求，即使海爾地產有家電廠商背景，也是注定做不起來的。

　　世茂去年也是提“云平臺”概念，不過今年就改成了“宅行動”，世茂執行董事許世壇也感慨說，后者更接地氣。其實也就是更貼近于業主的強需求。

　　小步快跑，快速迭代，切忌平臺化思維

　　這里還拿合生做個反面例子。去年11月，合生提出了一個“全配套生活系統”的服務概念，包括餐飲、酒店、養生、教育、文化、高爾夫等十個領域。

　　不得不佩服朱孟依的遠見卓識，但這場面太大邦主不敢想。歷史經驗證明，那些一上去就想干一票大的，往往都是半途夭折的命。

　　周鴻祎提到了一本書，叫《精益創業》。這本書的中心意思就是，在互聯網時代，最好的做事方法是用最低的成本、最小的規模、最快的速度去嘗試一個粗糙的東西，快速拿到市場上去試，市場好就趁熱打鐵，乘勝追擊，不好就趕快換方向。

　　即使北大資源往自己的項目中引入北大附中，一開始也只是兩所，這樣先小規模投入一下，在實踐中可以積累經驗，即使有失誤，也在可承受范圍內，充分試錯可以不斷地升級、完善產品，而一旦證明了這種模式的成功，就可快速、大規模地復制了。

　　再比如萬科、百度之間的商業地產O2O合作，據邦主所知，初期也只是昌平金隅萬科廣場一個項目。

　　周鴻祎坦承在這方面有過慘痛教訓。他建議，在做一項創新時，可以先找100個用戶試試，看看反應。如果反饋很好，再看看10000個用戶的反應，在如此循環往復的同時，實現產品的快速迭代。在這方面，微信是最好的成功案例。

　　不能商業化，就是耍流氓

　　記得在世茂“宅行動”的發布會上，有一個記者向世茂副總裁蔡雪梅提問世茂“服務”的盈利模式。這的確是一個好問題。

　　有不少“服務”，是開發商忽悠客戶的噱頭，目的只是為了賣房子，不是真心想做。也有開發商真心想做的，比如宋衛平時代的綠城，就做過學校和醫院。但即使像宋衛平這樣牛逼的人，也沒有把綠城的學校和醫院做起來。

　　這里面的原因，邦主猜測可能有兩個：一是學校和醫院有準入限制，不是在哪都可以辦;二是綠城的學校和醫院沒有實現獨立商業化，不賺錢。

　　蔡雪梅透露，世茂會在2015年初成立獨立的公司專門來做服務這一塊。

　　即使北大資源、北大附中和北大醫院同屬于北京大學，北大資源也需要幫助北大附中、北大醫院實現獨立的商業化，能真正賺到錢，而不是靠地產業務來補貼。也只有這樣，北大附中、北大醫院才愿意跟著北大資源擴張，合作關系也才能穩定和長久，不至于淪落成一錘子買賣。

　　最后，就不總結了，而是再講周鴻祎在書中的一個觀點：像小白一樣思考。也就是說，做服務真的需要從業主的角度出發，不要動輒“我認為”、“我覺得”，因為你喜歡不代表業主喜歡，你的需求不一定是業主的需求。

　　版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權并注明來源“中國產業經濟信息網”，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯系：010-65363056。

延伸閱讀