構建端到端流程體系

博陽咨詢 聯席總裁 王磊

關鍵詞：博陽咨詢、端到端流程、流程管理

本文節選收錄在《哈佛商業評論》2014年第3期3月中。【鏈接】www.hbrchina.org/2014-03-12/114002056.html

現代企業大都是一個分工協作型的組織，按不同的職能分工建立相應的專業團隊，再通過各專業團隊間的相互協作來完成具體的工作。

一個企業應具備哪些職能，是由其自身的戰略和商業模式決定的，而構建“職能流程”則是企業建立自身能力的必要手段。比如，“生產制造”是一個制造型企業必須具備的能力，因此應該建立一套“生產管理流程”;而對于某個代加工企業來說，產品研發并非其必備的能力，因此也就沒有必要建立一套“產品研發流程”。企業建立的所有“職能流程”最終形成了一個“職能流程池”。

企業各專業團隊間協同工作的過程，就是不同“職能流程”前后接力，完成某一具體工作的過程，這個過程稱之為“端到端流程”以下簡稱為E2E流程。E2E流程是由一個或多個“職能流程”聯接而成的“流程”，體現了自“需求發起”至“需求關閉”的完整過程。

職能流程與端到端流程關系示意圖

很多企業在建立流程體系時，往往只關注“職能流程”，在建立了諸如采購流程、質量流程、財務流程等一系列“職能流程”之后，就認為流程體系已建設完畢了。事實上，這僅僅是解決了分工問題，還沒有真正解決協同運作的問題;距離打破部門壁壘，實現精益運營的流程管理目標則相差地更遠。只有將“端到端流程”體系也建立起來，才算真正完成了流程管理體系的建設。而要構建“端到端流程”體系，以下四個環節則是關鍵所在。

1. 梳理需求，搞清做事的目的

任何一條“端到端流程”都必須搞清楚究竟是為了滿足“什么人”的“什么需求”。企業的業務活動通常滿足了三類人的需求，一類是市場和客戶，這是最核心的需求;一類是利益相關者和監管機構;還有一類是企業內部人員。

每條E2E流程的存在都是為了滿足某類人的某個特定需求，否則此E2E流程就沒有存在的必要。比如，某企業的市場團隊每月發起一個“市場調研E2E流程”，輸出一份《市場調研報告》。他們認為銷售團隊需要這份報告，但事實上銷售團隊從市場調研公司AC 尼爾森買報告看，完全不需要他們的這份報告。這種情況下，這條E2E流程就沒有存在的必要了。

建立E2E流程體系時，首先就要認真地梳理需求，不然很可能會建立一些無價值的E2E流程。

2. 聯接“職能流程”的是“事件”而非“輸入輸出關系”

理清了“需求”之后，針對每項“需求”都應由“職能流程”聯接出一個“E2E流程”來滿足這項“需求”。根據德國著名學者希爾教授的理論，真正聯接兩個流程的橋梁是“事件”，而不是“輸入輸出關系”。即當一個流程的結束事件與另一個流程的開始事件構成直接觸發關系時，這兩個流程構成前后聯接的關系，同時也成為某一個端到端流程的一部分。所謂“事件”是指由行為、時間或指標引發的結果，這種結果表現為一種狀態。任何活動都是由“事件”觸發的，而任何活動結束后都會引發一個“事件”。聯接E2E流程時，必須認真梳理“事件”，并將其在流程圖中表示出來，這種流程圖稱之為“事件驅動的流程鏈”即“EPC 流程圖”。

3. 從全局視角進行優化分析，提升企業的運營績效

由于沒有全面和正確地梳理端到端流程體系，很多企業的流程優化是基于“職能流程”展開的，此時很可能由于沒有從全局角度進行分析而導致錯誤行為。

上圖所示為某一咨詢公司的<電腦置換E2E流程>，其員工如想更換一臺新電腦，需要通過請購、采購、收貨、發放四個“職能流程”。從員工“提交申請單”發起需求，直至員工拿到新電腦即“需求關閉”的整個過程就是一個端到端流程。由于咨詢公司的員工一般在客戶現場工作，兩周才回一次辦公室，所以此E2E流程設計的周期時間為兩周。如果投入一定的成本將“采購流程”的周期縮短兩天，單從一個職能流程來看，這種優化或許是有意義的。但放到E2E流程來分析，目前的兩周時間其實剛剛好。如果將“采購流程”的周期縮短兩天，員工還是要兩周時間拿到新電腦，因為其兩周才回一次辦公室。所以，“采購流程”周期的縮短并沒有改變E2E流程的周期時間，投入一定成本來完成這種優化是沒有意義的。

4. 設計觸發機制，提升企業運營的可靠性和敏捷性

什么是E2E流程的觸發機制呢?舉一個快遞業的例子，如果一名快遞員在接送件過程中發生意外，應根據預案馬上起動“工傷處理E2E流程”;同時，還應觸發“異常件處理E2E流程”，將沒有及時送達的快遞件盡快送至客戶處;另外，還應觸發“人員調整E2E流程”，安排新的人員臨時替代此快遞員的工作，以免影響接送件的能力。至此，還有一個關鍵性的問題沒有解決，即：如何及時知道“快遞員發生意外”這個事件發生了?

如果沒有設計任何機制，那么只能依靠發生意外的快遞員自已打電話向主管通報了，我們稱之為非受控觸發機制。如果快遞員由于種種原因無法及時打電話，相應三條E2E流程的觸發可能會很滯后。要提高三條E2E流程被觸發的可靠性和敏捷性，則需要設計受控的觸發機制。比如，讓快遞員每小時發短信至一個系統平臺報平安。如果沒有按時收到短信，系統先自動發短信詢問。如果10分鐘后還沒有回復，系統自動發出警報，由監控人員直接詢問。一旦發現確實發生意外，監控人員馬上通知相關人員起動三條E2E流程。我們將這種主動搜索事件并觸發流程的機制稱為受控觸發機制。受控觸發機制可以大大提高E2E流程觸發的可靠性和敏捷性，當然也會增加管理成本。就某一條E2E流程而言，是否需要建立受控觸發機制，取決于企業管理的需要。

如果我們將E2E流程的觸發機制比喻成企業的“神經元”，那么這些“神經元”最終將構成企業的“神經系統”并直接影響到企業整體運營的可靠性和敏捷性。

通過需求的梳理，搞清做事的目的;借助事件的聯接，理清做事的脈絡;基于全局的視角，優化做事的過程;設計觸發機制，建立“神經系統”;這就是成功構建一套端到端流程體系的正確方法。

博陽咨詢www.ebpm.com.cn：是國內領先的eBPM咨詢服務機構。eBPM是“卓越業務流程管理”excellent Business Process Management的英文首字縮寫。博陽咨詢的eBPM流程管理方法可以幫助企業將日益復雜的管理體系“理清楚”、“管起來”并實現“持續優化”。博陽咨詢于2008年在上海創立，是原德國IDS Scheer公司的戰略合作伙伴。2011年，德國第二大軟件廠商SoftwareAG收購IDS Scheer公司后，原IDS Scheer中國公司BPM咨詢團隊的骨干并入博陽咨詢，使得博陽咨詢成為目前國內最權威和頂尖的基于ARIS提供“卓越業務流程管理”解決方案的咨詢公司。

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來源：中國企業新聞網

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