浙江日報報業集團：媒體融合永遠在路上

　　媒體融合看起來是一個矛盾，但是打開后是N個矛盾，必須時刻緊跟變化，時刻不斷調整。今天的媒體融合前無古人，同時，不可能有一個放之四海的標準模式。

　　融合本質是改革

　　要堅持問題導向，保持融合定力。媒體融合本質是改革，是一個不斷解決問題和矛盾的過程。在此舉兩個例子：

　　第一個例子，6年前，我們和阿里巴巴合作，創辦了《淘寶天下》，是基于互聯網的買家乃至消費者，主要是定位互聯網購物的時尚內容，其到今天已經有6年，它的業務發生了3次大變革，一開始面向消費者導購，后來調整到服務賣家，今年開始調整到做電商服務。現在的結果是紙質內容沒有了，脫紙入網，形成了850多萬的用戶規模，專注于電商服務，今年的營收有1億元。這個業務會不會變？我看還是會變。由此可見，互聯網是一個充滿不可預見性的領域，只有不斷地擁抱變化，適應調整，才能走得遠。

　　第二個例子，2011年浙報集團上市一個月后，提出了“全媒體行動計劃”。當時規劃用6年時間，投入30多億元完成全媒體建設。最初開始討論的時候，大家覺得太恐怖了，怎么要花這么多錢，認為不可能也沒有必要。后來我們決定調整一下，用20億元來完成計劃。實踐證明，這遠遠不夠。僅收購邊鋒，加上大數據產業，這兩項加起來就有50億元。伴隨著行動計劃，我們成立了浙報集團新媒體中心。我曾對他們說，你們就是探險隊，互聯網水深水淺、水渾水清我不知道，你們去摸水，但是有一個條件是全部轉換身份，背水一戰，主要改善一件事情，我們的新媒體中心不是做內容，先把江湖搞清楚。他們做的第一件事是風險投資、天使投資，通過投資打通資本圈。第二件事情是面向公眾做孵化器。第三件事情是做全國的新媒體創新大賽，目的是先要了解媒體融合的資本、團隊，互聯網圈、資本圈和媒體圈三個圈打通，形成一個生態圈。

　　幾年過去了，到今天，這個中心沒有了，有的團隊人員帶領團隊組建了集團的數據業務中心，有的做政務服務，有的做新媒體運營中心。從做紙質內容開始到數字中心的裂變，說明互聯網不僅充滿了不確定性，同時也充滿了機遇，充滿了機會。

　　用戶理念不是空話

　　用戶就是陣地，占領多少用戶就有多大的陣地。我們現在越來越感到，傳統媒體走到今天，為什么遇到了困境？不能全部歸結為互聯網的“野蠻打劫”。就行業來說，是同質化產能過剩。微觀來說，則是作為媒體而言首先脫離了群眾。傳統媒體要從自身找原因，從自身的理念轉變、方法轉變，重建用戶關系。

　　在互聯網時代，重建用戶和媒體的關系就是走群眾路線，在互聯網走群眾路線，了解群眾，服務群眾，組織群眾，重新找回傳統媒體在互聯網中的話語權和影響力。起初，浙報集團也沒有真正地把用戶和媒體關系搞清楚，在收購邊鋒之后，我們開始對集團各媒體下達用戶指標，第一輪的用戶指標是下達了用戶規模和活躍度。今年開始，在指標上又進行了追加，一個是用戶規模、用戶活躍度，還有是自身的傳播力指數。傳播力指數主要是內容在自身平臺傳播和互聯網其他平臺傳播。再一個是“10萬+”指標。還有我們提出了同類競品排名比較。可以說，通過考核，從外部推動媒體把互聯網思維引入進來。

　　因此，我們認為，一個媒體融合是否成功既要看其擁有的用戶規模、用戶活躍度，更要看內容、傳播在用戶中的口碑，對用戶的黏度，與用戶的互動。這一指標我們在不斷地優化，不斷地引導，真正在互聯網團結最大的活躍用戶。

　　激發人的積極性創造性

　　把全面融合作為根本，全面激發人的積極性和創造性。事實上，解決這個問題需要有一定的基礎，浙報集團從2011年開始解決了第一步，即同行同酬問題。2014年，請專業機構做方案，與基本體制有所連接，再一個就是市場化融資，淡化了身份的差異。這為后來不斷地轉化身份提供了很好的機制，也給職工提供了轉化身份的保障措施，無縫對接。

　　目前，浙報集團有6000余人，有事業身份的不到600人，而新媒體人員超過3000人。按照同行同酬的模式，我們與互聯網公司還有很大差距。從前年開始，我們研究互聯網公司的人力資源管理、模式辦法和體系，提出了KPI考核，從年薪制轉向月薪制，每一年調整薪水架構，能上能下，能高能低。改革做增量，平均水平有所上升，員工職稱進檔案，只是在社保退休之后才能體現。工資薪酬實行ABCD四個檔，連續兩年D檔的人員解除聘用。總體來看，浙報集團人才也有被挖走的，但是我們以引進為主，保持了人才適度的流動態勢。

　　媒體融合是一項系統工程，必須整體統籌協調推進。媒體融合越往深處，需要解決的問題就越多，如果媒體融合發展前期或許可以單點突破，后期則需要系統布局協調推進。

　　改革也好，融合也罷，每一步都是很大的關卡，稍有不慎便會失去大量的機會。因此，媒體融合注定是一場持久戰，我們努力動員浙報集團上下，保持良好的精神狀態，在媒體融合的道路上不斷前行，不斷探索，不斷積累新經驗，不斷提升新高度。

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