報業集團激勵機制問題探析

　　近年來，報業集團在如何建立有效的激勵機制，充分調動員工積極性，提高集團經濟效益方面做出了一些有益的探索和嘗試。然而，相比較而言，現行的報業集團在對員工激勵機制方面還存在不少問題，未充分認識激勵機制對員工所起的作用。尤其在當前紙質媒體受到新媒體的強烈沖擊，如果不采取積極的應對措施，改革集團內部人事管理體制，實行有效的崗位管理制度，建立科學的激勵機制，勢必會影響報業集團的發展。為此，如何建立科學的員工激勵機制，增強員工的歸屬感，更好地吸引、引導、開發和留住人才，為集團創造更多的經濟效益將是當前面臨的一個重要課題。

　　一、報業集團激勵機制存在的問題

　　1、人才培養理念比較落后，對員工的培養缺乏長遠的培養規劃，難以培養員工的忠誠度。

　　從管理體制上講，我國的報業集團絕大多數還是事業單位性質，掛上集團的名頭，感覺企業化運作，實際上是兩塊牌子一套班子在運作，仍舊沿用計劃經濟體制下行政管理辦法，強調身份管理，也沒有全面推行全員聘用與崗位管理，在人才培養上，理念比較落后，表現在：一是對員工的培訓重視不夠，目前集團的培訓多是參加上級指派的干部進修培訓班為主，集團自身組織的培訓較少，尤其對專業技術人員、技術工人的培訓更少，造成員工的專業技能得不到提高和更新；二是用工性質又比較復雜，有事業編、集團聘、部門自聘和勞務派遣等，這些員工雖然從事的是同一崗位上的工作，但是同工不同酬，造成員工對單位的歸屬感不強。正是因為集團和員工之間沒有一個很好的培訓交流平臺，沒有為員工個人職業生涯發展規劃，所以員工在長時間缺乏安全感的情況下，對集團的忠誠度也就隨之降低，離職率也就越來越高。

　　2、績效考核體系不全面、不完善，難以建立優勝劣汰的激勵機制。

　　近年來，報業集團在如何建立有效的績效管理機制上進行了一些改進，如通過年度工作計劃和工作目標，逐層逐月分解到各部門并最終落實到每個具體崗位，形成動態的考核指標，能夠量化的指標都盡可能量化，本著民主、公開、嚴格的程序進行。但是，集團總體的績效考核機制還不完善，一是管理（服務）部門的績效考核比較粗獷，工作量的多少、工作難易程度、貢獻大小等得不到科學的評估，工作業績得不到肯定，因此，工作積極性也就無法調動起來。二是編輯部門員工的績效考核缺乏系統的客觀的參照標準，我們都知道，新聞稿件是精神食糧，稿件的質量并不像物質食糧那樣可以單純地進行量化評分。因此，在評估過程中，極易造成考核結果與實際水平相悖的現象，引發采編記者與考核部門的爭議。三是由于受到體制的影響，除原有的事業編制員工，目前進入集團的員工多數為聘用制，而且數量每年遞增，但是多數單位的績效考核仍然偏重于事業編制員工，沒能建立一套事業編和聘用制員工在內的統一的績效考核體系，造成同崗不同酬，這樣也就無法形成能者上、庸者下，能者留、庸者走的良性循環的激勵機制。

　　3、現有的薪酬分配體系，總體上重身份職務職稱，忽視了員工的實際能力與現實貢獻，難以激發人才的干事創業活力。

　　目前報業集團的性質是事業單位企業化管理，這種特殊的性質決定了員工的薪酬分配在管理上的不便。主要表現在：一是固定工資部分執行的是事業單位工資，標準的核定主要依據個人的學歷、職稱、工齡等基本條件，常造成員工熬年限升職稱，工資即可增加。二是按身份分配情況嚴重，部分崗位上的員工由于事業身份與非事業身份的區別，分配上的差距較大，員工心理不平衡，嚴重影響員工的工作積極性。三是績效分配大多也以職務職稱為重要指標，而不是以崗位定績效，即：相同職務職稱的員工不論其工作崗位的重要性、承擔的責任大小和勞動強度的差別，更不論其實際工作成果、創造的經濟效益，久而久之，那些原先鉆研業務、埋頭工作、任勞任怨的員工，也因得不到激勵而懈怠，對集團的發展來說是很不利的。

　　二、實行激勵機制的作用

　　1、激發員工的積極性和創造力。心理學家研究表明：人的行為受其心理動機的支配，而心理動機又源于滿足某種需求的欲望。一個人有了滿足某種需求的欲望，便產生了實現這一欲望的動機。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，但在很大程度上取決于其動機水平的高低。因此，無論一個單位擁有多少項技術、多少臺設備，如果沒有被激勵起工作動機的人所掌握，那么，其自身的資源再多再豐富都不可能被完全付諸使用的。另外，一個人的能力如果沒有激勵，僅能發揮20％-30％，如果加以激勵，則可能發揮到80％-90％”。由此可見，激勵是挖掘人的創造力潛能的重要手段，而通過建立公平合理的激勵機制和有效的激勵手段，則可以調節和控制人的行為能力和行為趨向，使人不斷學習和進取，不斷提升自身素質，創造新的業績，為單位和社會創造更多的價值。

　　2、促進薪酬制度改革。目前報業集團分配制度改革應向著多元化方向發展已成定局，在國內沒有現成的模式可以生搬硬套。集團決策層應充分認識到激勵機制對薪酬管理的重要性，可以通過改善薪酬福利制度，如：提供與外界相比具有一定競爭力的薪酬，以吸引優秀的新聞采編和經營管理人才；適當拉開新聞采編一線員工與行政管理人員收入的差距；建立引進人才和末尾排名降薪酬的制度，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，以增加人員的緊迫感和危機感等，完善現行激勵機制，這些有效的激勵機制都是薪酬制度改革的重要手段。

　　3.有利于吸引和留住人才。一個單位想要吸引和留住人才，這就需要從人才的職業需求來考慮。無論是哪位員工，其工作的首要目的就是為了獲得薪酬來提高自身的生存能力和生活水平，如果一個單位想要留住人才又不能給予員工一些實質性的獎勵，只靠口頭獎勵或者是許下空頭支票，可想而知，就不可能吸引和留住人才。為此，可以通過豐厚的薪資和福利待遇，提供更多更快捷的晉升途徑和晉升空間，這樣有效的激勵機制都是吸引人才并留住人才的關鍵。

　　三、改進和完善合理的激勵機制設想

　　1、改革集團現有的薪酬分配體系，實施全面薪酬激勵機制。

　　“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種較為科學的激勵機制，它將薪酬分為內在和外在兩類，兩者的組合即是全面。外在薪酬主要是為員工提供的可量化的貨幣形式表現的獎勵，如基本工資、獎金等。內在薪酬是那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵，如對工作的滿意度、培訓的機會、提高個人名望的機會、相互配合的工作環境以及組織對個人的表彰等。實施全面的薪酬戰略，也就是物質和精神的激勵都需要，這樣才能夠激發員工的上進心和積極性，激發員工的主人翁責任感和事業心，增進員工對組織的感情和歸屬感，這也是符合赫茲伯格提出的雙因素理論思想的。

　　2、建立科學的績效考核體系，能夠激勵員工促進工作。

　　報業集團的各類專業技術和管理人員較集中，知識水平較高，員工對個人發展前途和個人價值實現給予更多關注。因此，在設計績效考核體系時，應注重公平性。依據崗位職責、從責任大小、工作量多少、難易程度、所需知識能力以及工作態度等方面對崗位的價值進行量化評估，將員工經驗、能力、努力程度等明顯的付出項目體現在收入上，并有所區別，讓員工感受到集團對自己的工作認可，感受到工作所帶來的成就，實現自我價值。

　　對于采編崗位考核的總體原則是：在所有工作崗位中，提倡向采編一線傾斜；在采編崗位中，提倡向新聞版傾斜、向夜班傾斜，同時力求準確、簡練，注重可操作性。以此形成公正、公平的辦報氛圍，充分調動采編人員的積極性。對于集團所屬各獨立核算經營單位，采取工資總額與單位效益目標掛鉤的方式，并在這基礎上把各單位的領導班子的收入與單位效益目標掛鉤，真正實現個人利益與單位利益一致。

　　3、加強員工的培訓，是對員工最大的激勵。

　　培訓也是一種重要的激勵方式。馬斯洛的“需求層次理論”研究表明，當一個人的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在競爭激烈的今天，與物質獎勵相比，人們更愿意得到培訓機會，將培訓作為一種獎勵形式。因為，一方面，員工覺得自己能夠參加培訓，一般都是經過組織擇優選取，是組織對他們的發展較重視的表現；另一方面，受過培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，組織在今后的工作中如能為他們提供施展才能的條件和平臺，則是對他們最大的激勵。

　　報業集團在辦報的同時兼顧經營，社會效益與經濟效益的實現都很重要，因此，只有重視對員工的激勵，將激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，建立起適應報業集團特點和員工需求的激勵機制，才能為報業的創新發展提供更多的機會。（安徽日報報業集團 王青）

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