地市報破題融合再起航

　　當今報業正在經歷著一場重大而深刻的變革，這已是業界熟知的事實。在這場變革中，給報業的前途命運帶來轉折的關鍵詞，自然就是“融合”。

　　什么是融合，融合的路徑在哪里，融合是否有明顯的效果……關于融合的這些基礎問題，在最近這些年被不斷提出并在實踐中多次嘗試。盡管報業這場變革的徹底完成仍需時日，但值得一提的是，那些在融合浪潮中的前行者，已經開始收獲改革帶來的成果。

　　在眾多的地市報中就不乏有這樣的媒體——它們在轉型過程中，進行采編流程再造，建立相對完善的、以互聯網為核心的生產機制。媒體之間相互配合、協同傳播，逐步形成“先端后網再報”的發稿流程。擁有“中央廚房”的報社逐漸增多，“新媒體部”成為標配。在新聞生產流程的改造中，除了探索新的生產機制和考評體系外，對于“中央廚房”的建設架構同樣有所布局：建立融媒體編輯中心，統籌報紙、網站、“兩微一端”的內容采集、集成、加工和分發，做到一次采集、分類加工、多元發布，從而實現媒體內容資源的最大化利用。

　　代表媒體：《溫州都市報》

　　典型做法：“三大再造”融合模式的內容表達

　　自2013年提出“理念再造（互聯網思維）、渠道再造（平臺建設）、流程再造（中央控制室）”為主要內容的媒體融合思路之后，經過兩年多的努力，《溫州都市報》已經從過去單一的傳統紙媒轉型成擁有“一報一網一視頻，兩微兩端一電商”的全媒體，營銷模式也從過去單一的內容供應商+版面營銷，向擁有報紙、桌面終端、移動互聯網等內容覆蓋所有媒介傳播介質的新型媒介運營商轉型。

　　2015年，該報“三大再造”融合模式入選由中國高等教育學會新聞學與傳播學專業委員會組織的《媒體融合教學十大經典案例》，其營收在溫州日報報業集團總收入中占比60%，新媒體營收占50%。

　　據溫州日報報業集團副社長、《溫州都市報》總編輯郭樂天介紹，“三大再造”的提出源自兩方面考慮：一方面，以互聯網為代表的新媒體的興起，傳統媒體的輿論引導能力與經營能力正在逐漸下行，這一趨勢日漸明晰并已形成業內共識；另一方面，由于房地產政策調控力度加大，整體經濟增長趨勢開始放緩，以市場為導向的都市類報紙未來的生存空間變小。因此，通過融合與轉型提升品牌影響力，鞏固先發優勢，搶占新發優勢，提升輿論引導能力，創新媒介經營的贏利模式成為《溫州都市報》思考的重點。

　　在新聞生產方面，《溫州都市報》建立中央控制室解決傳統媒體與新媒體的融合，全力打造“一報一網一視頻，兩微兩端一電商”八大平臺建立全媒體集群。如今，《溫州都市報》的用戶數從單一報紙時期的25萬，發展到八大平臺用戶數量超過200萬。

　　中央控制室工作流程為：當日采集的新聞全部經過“中控”優先分配給各新媒體平臺。下午4點召開編前會，根據用戶的反饋意見，確定次日上版的新聞內容。“中控”實施16小時滾動播報。比如，2014年12月1日14時，溫州化工市場爆炸起火。“中控”監測到網友爆料后，立即通知記者趕赴現場，并第一時間在《溫州都市報》所有的新媒體平臺進行滾動播報，還原了爆炸的原因，有效地澄清了虛假信息的傳播，正確地引導了輿論。當天下午，《掌上溫州》手機客戶端專題瀏覽量達50萬次，成為最受關注和最權威的新聞發布平臺。該專題也被評為2014年度浙江省媒體融合報道一等獎。

　　在創新贏利模式上，《溫州都市報》建立聯席會議制度，解決新聞團隊與經營團隊的融合，做加法提升經營部門自身的營收效益。以報紙版面、網站、新聞客戶端為核心，通過“+展會”“+線下”“+活動”“+定制”等手段增加創收。2014年在房產廣告下降60%的前提下，《溫州都市報》營收達2.2億元。

　　在打造跨界電商平臺上，2014年5月20日上線的溫都貓，當年完成1260萬元的平臺交易。其中，注冊用戶10萬，活躍用戶8萬，手機下單占比82%。2015年交易量達5000萬元。

　　“我們把《溫州都市報》第一輪的全媒體融合實踐稱為溫都媒體融合1.0版，從明年起進入溫都媒體融合2.0時代。”郭樂天說。

　　代表媒體：《蕭山日報》

　　典型做法：新聞創造價值，價值支撐產業，產業反哺新聞

　　自2011年起，蕭山日報社圍繞“建媒體、強媒體、融媒體”目標，積極探索全媒體發展道路。目前，已擁有四報四刊四網和城市電視、閱報欄以及無線蕭山新聞客戶端、蕭山手機報、蕭山微博、微信等多個移動終端的全媒體集群。

　　2014年6月，圍繞媒體的融合發展，《蕭山日報》從機構、流程、制度、評優等方面進行了全面改革。2015年完成經營收入2.44億元，同比增長13%，利潤3800多萬元，同比增長46%。

　　蕭山日報社社長、總編輯王平提到，在10年轉型過程中，有兩點需重點關注：在新聞資訊上，深耕主業，內化黨性，細分行業、細分用戶、細分市場、細分群體、細分受眾、細分服務，做到點對點分眾化傳播。在報業經營上，以行業劃分為落腳點，依托事業部及一行業一公司模式分散經營，平臺化運營，立體化營銷，做深做透服務，做大做強產業。

　　如今，《蕭山日報》在改革后實現了媒體分眾化、架構扁平化、采編流程化、實體多元化、經營社群化。“用互聯網思維改造傳統媒體，早改早主動，遲改越被動”，在王平看來，互聯網對傳統媒體的影響正逐步從傳播、渠道層面過渡到產業鏈及整個價值鏈。從原來把互聯網作為工具，到以互聯網思維設計產品進而運營媒體。今天傳統媒體如果利益格局不打破，組織架構不調整，生產流程不再造，體制機制不改革，就無法實現轉型與融合的成功。

　　經過5年的融合探索，王平深刻體會到，融合不是內容疊加，而是把內容改造成產品進行運營和推廣；融合不是目的，而是轉型的手段；用戶在哪里，媒體就要覆蓋到哪里；融合還要實現新聞的發生地就是新聞的生產地。自然，檢驗是否融合的標準就是，在新聞上是否實現了立體式、矩陣式、滾動式的發布模式；經營上是否實現了多平臺、多渠道、多終端的立體營銷模式。

　　在具體實踐中，《蕭山日報》提出了，“政府是我們最大的用戶，書記市長是我們最核心的VIP用戶”“用戶生產內容（UGC）不是新媒體的專利”等理念，在經營、管理、電商等方面實現了探索和突破。王平提到，媒體作為前端入口和公信力較強的最好中介組織，如何將報紙的影響力、公信力和權威性轉化為持續的商業利潤？這個助推器就是包括報紙、網絡、移動端在內的基于紙媒為核心品牌標識的全媒體平臺，這種平臺包括了媒體信息傳播推廣平臺，更包括了直接進行商務交易的電子商務平臺。

　　因此，王平認為，傳統紙媒要在服務好第一用戶的前提下，努力把黨性和人民性統一起來；大眾新媒，以“兩微一端”為龍頭，努力承接和轉化好紙媒中流失的用戶；小眾融媒，圍繞經營實體，以社群圈子為核心，開展閉環式的分眾體驗式營銷。

　　代表媒體：《廊坊日報》

　　典型做法：“一、二、三、四、五、六”融合轉型思路

　　地處京津冀協同發展戰略的中心腹地廊坊，卓越的地緣優勢促進了廊坊經濟與社會的發展。然而，在帶動經濟發展的同時，廊坊的各種資源被京津兩大城市吸引，人才、資金乃至廣告資源嚴重外流，對其報業發展也提出了更嚴峻的挑戰。

　　然而，就是在京津兩地各種媒體對廊坊形成南北夾擊，報業在夾縫中生存的情況下，廊坊日報社2014年、2015年媒體規模迅速擴大，報社經營收入逆勢上揚，發展為擁有8類23個媒體發布終端，打造了融合共生、功能強大的“新聞聯合艦隊”，經營收入實現連續兩年增長1000萬元以上。2015年廣告收入增長20%，發行收入增長31%，新媒體經營收入增長40%。2016年上半年，該報社廣告收入增長35%，經營收入增長42%。

　　“融的是理念和思路、思維和路徑，是先進的思想與具體的方法的融；合的是內容和技術，是新聞內容和傳播方式、傳播途徑的合。”廊坊日報社黨委書記、社長張寶富提到，廊坊日報社結合自身實際，經過多方調研、反復論證，著力從思想觀念、思維方式、體制機制、人才素質四方面深入推進媒體融合發展實踐、加快經營轉型升級步伐，朝著擁有強大實力和傳播力、影響力、公信力、競爭力的新型主流媒體集團大步邁進。

　　堅定一個理念——堅定傳統媒體必須與新興媒體融合發展的理念。為此，報社大力開展了“走出去、請進來”式的全員培訓，開展了融合發展大討論。在報社內形成了“人人講融合、經營講轉型”的氛圍，記者從只適應平面媒體逐漸轉向“全能型”（采寫編攝傳播）記者。廊坊日報社打造的系列新媒體，不僅拓展了新聞報道的渠道和平臺，更實現了資源、生產要素的有效整合和再分配。

　　狠抓兩條主線——媒體融合發展、經營轉型升級。通過媒體融合發展提高傳播力，通過經營轉型升級提高創收力。目前新媒體用戶已達到60多萬，打造了“以報紙傳播為基礎，以網絡和系列新媒體傳播為兩翼”的新聞系統傳播平臺，最大限度地將內容資源轉化為發展與競爭的優勢。

　　堅持“三個并重”——堅定融合發展理念與強化互聯網思維并重、內容建設與技術革新并重、辦好媒體與經營創收并重。通過新媒體矩陣，將新聞產品和服務進行延伸，滿足讀者、客戶的需求，運用互聯網思維，顛覆了傳統的單一的運營模式；將內容建設與技術革新擺在同等重要的地位，在堅持“內容為王”辦好紙媒的前提下，近年來相繼投入1000萬元，用于新媒體建設，特別是在北方媒體中較早地進行“屏聯網”建設，啟用中央控制室調度新聞生產全流程，充分發揮新媒體的技術傳播優勢贏得發展優勢；基于報社強大的內容生產能力和宣傳推廣能力，吸引和承接了越來越多的政務服務。

　　突出“四個融合”——內容融合、渠道融合、市場融合、機構融合。將不同形態、不同媒介的內容進行數字化處理和傳播，提出了新聞傳播的新模式“新聞梯次發布、報道循環傳播”；通過對原有傳播渠道以及新媒體傳播渠道進行重新整合，進行流程再造，拓展多種形態的傳播渠道，提高傳播力；以媒體集群為載體，向用戶提供增值服務，提供新聞服務、政務服務、生活服務、市場服務，通過線上線下活動，增強內聚力和影響力；根據融合發展需要，對運行機制和組織架構進行重新調整和改革，成立新媒體中心，建立了系列規章制度和運行機制，修改了編輯、記者、經營人員的工作職責和考核辦法，以促進和保障融合發展。

　　在融合發展過程中，張寶富認為，樹立先進理念，這是媒體融合發展、經營轉型升級的前提條件；轉變思維方式，是推進融合發展、轉型升級的根本和關鍵；而體制機制建設是推進融合發展、轉型升級的重要保證；提高人的素質，則是推進融合發展、轉型升級的必要條件。（本報記者趙新樂）

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