報業經營的堅挺在于“固本”創新

　　縱觀近年來的傳媒界，有兩個事實幾乎成了糾纏報業管理層和運營者久久揮之不去的噩夢：一是報紙廣告營收持續縮減，去年的平均降幅更是超過30%，被業內人士形容為“斷崖式”下滑；二是唱衰傳統媒體的聲音此起彼伏，叫囂得最厲害的被證實多數為媒體圈內人，每年不到10份報紙休刊的個例被夸大地說成“紙媒將死”，嚴重挫傷了報紙從業者的士氣，以至于新京報傳媒研究院常務副院長朱學東撰文批評“沒有一個行當，像新聞業這樣唱衰自己”。

　　明眼人一看即知，廣告降幅擴大和報紙被惡意唱衰密切相關，畢竟沒有誰會傻乎乎地向正在走“上坡路”的行業亂放炮。被忽略的情況是，對于相當一部分報紙而言，廣告已不再是綜合營收的王牌，越來越多的報社選擇了多元化經營，就連目前仍然靠廣告收入支撐全盤的少數報媒，也陸續在推行基于體制優化和技術革新的轉型，逐步擺脫對廣告、發行等傳統優勢項目的依賴，“融媒體”試水漸成氣候。

　　多元化經營的探索，以及對轉型、創新的積極推進，足以讓報業運營團隊厚積底氣、重塑信心，而不至于在喧囂嘈雜的唱衰聲中亂了陣腳。

　　三大熱詞催生三種典型生態

　　仔細觀察研究這幾年報業多元化經營以及由此衍生的報紙轉型范例，筆者發現“多種經營”“技術驅動”“融媒體發展”是國內報業創新謀變的三大熱詞，并已形成3種典型模式：

　　其一，以經營為核心，實行項目平臺制管理。一些報社為阻遏廣告下滑態勢，尊奉“生存第一，營收優先”法則，打通發行、廣告及營銷等不同部門相對獨立、各自為政的壁壘，以經營為核心建立項目平臺，整合紙媒在房產、汽車、家裝、通訊、金融等傳統強勢領域的資源，組建相應的事業矩陣，既推專題、特刊，又接落地活動，還有報社開起了快餐店和物流公司。實踐證明，這樣做能消除報紙對單一經營項目的依賴，填補其在某些廣告類型上的虧損，屬于最穩妥、收效最快的模式；短板是，忽視移動互聯網的傳播優勢，放棄了融合新媒體技術轉型的機會。

　　其二，緊跟互聯網潮流，“血拼”新媒體。不可否認，報紙廣告銳減確實存在移動互聯網媒體乃至自媒體“瓜分”市場蛋糕的因素，然而部分報社管理層卻將此視為主因和“天敵”，試圖迅速趕超這些競爭對手。客戶端啟動頁面和微信公眾號頭條的廣告報價遠高于紙媒刊例價，刺激著他們向新媒體業態轉型，“不轉不行”。于是，我們看到大批報社投入人力、經費打造新聞客戶端，從報界同行反饋的信息看，多數狂熱上馬新媒體項目的報社抱持“求變總比等死好”的心態，認為折騰新媒體總比死守紙媒更有希望。遺憾的是，這些新聞客戶端多半粗制濫造，鮮有新意，缺乏看點，離“吸金”預期差距甚大。

　　其三，以“舊業”為基礎，主攻特色新平臺。這種模式基本上被根基較深、底子厚實的大型報業集團及其子報所采用，成功典范有上海報業的澎湃新聞、南方報業的并讀新聞。澎湃新聞由《東方早報》采編主力打造但二者保持題材差異化，并讀新聞相對獨立于《南方都市報》但雙方形成優質內容互補，而這兩份報紙及其對應的新聞客戶端互不干涉經營，且在品牌客戶的拓展上實現合理分發、資源同享，所以各有收益，整體做大。實施這種轉型策略的報社，一方面有報媒“黃金時代”的老本可吃，沒有太多的后顧之憂；另一方面，舍得投入，品牌效應明顯，轉型項目不難找到優質合作伙伴，新平臺的潛力巨大。唯一“不足”就是新平臺的養成期較長，躋身“贏利主力軍”尚待時日。

　　除了3種較為常見的綜合運營模式，近年來不少報社還通過橫向建立“報商聯盟”“報紙經營互助協會”“報業轉型發展同盟”等跨區域、跨行業平臺，取長補短，抱團取暖。這些聯盟平臺通過廣泛吸收報界成員，不僅交流信息、相互學習，還經常推出跨省份的共同項目，憑借報紙的公信力組織旅游、教育、考察、培訓等活動，不同地域同一節奏，往往能做到優勢互補、資源共享、利益均分。

　　切莫由迷茫憂慮變得灰心喪氣

　　經營是報紙生存、發展的命脈，按理說怎么強調、使什么大招都不算過分。然而，直面這些年報業多元化經營以及融合新媒體轉型的現實，不難覺察到兩大怪象，令人擔憂，必須糾偏：

　　一是在廣告方面飽受新媒體“擠壓”后，不少報社管理層和經營負責人由迷茫憂慮變得灰心喪氣，看著報紙版面怎么都不順眼，覺得版值越來越低，再守著這“一畝三分地”沒有希望，于是直奔“多種經營”或“融媒體轉型”而去，逐漸忽視了對原創內容的追求，既減版又裁員，最終弄得轉型沒成功、報紙已變味。筆者認為，放棄優質內容、弱化原創題材的做法是典型的“丟標忘本”，其危害無異于殺雞取卵。在前不久舉行的中國傳媒觀察者峰會上，網易、搜狐、鳳凰等門戶網站和ZAKER、一點資訊等新聞聚合類客戶端的相關負責人異口同聲：不管何種媒體形態，原創優質內容的傳播價值與有效轉化率無可替代。互聯網媒體領軍者都有此體悟，何況一直自豪于“內容為王”且以此創造過傳媒業輝煌的報紙呢？

　　二是有些報人迷信“他山之石”的奇效，曲解紙媒轉型的內涵，凡是同行做過的嘗試，不管適合自身與否都“依葫蘆畫瓢”搬過來；凡是跟新媒體有關的東西都視若寶貝，把“跟風”上項目當成了創新。據筆者不完全統計，《北京青年報》的“小紅帽”配送模式和社區服務項目取得實質成果后，近幾年仿效的報社達到數十家，不是辦社區報就是做同城配送，真正贏利的不超過5家，有些運作不到半年就倒閉了。而一窩蜂爭相做新媒體項目的更是魚龍混雜、良莠不齊，微博矩陣總粉絲數未過萬的一大把，微信公眾號關注數不足千人的也不少，花掉幾個月營收額開發的新聞客戶端下載量僅幾百的也有，真可謂“慘不忍睹”！這種情況在二三線城市的報社較為普遍，癥結是運營管理團隊的急功近利和生存惶恐感。

　　總而言之，移動互聯網生態下的報業經營，既不能被那些借廣告“斷崖式”下滑大做文章的唱衰者嚇得亂了方寸，不顧實際盲從亂動；又要尋找符合報紙自身定位與特點的平臺和項目，挖掘潛能，不斷創新，在多元化經營中守規律、講章法，走出轉型發展的新路子。（作者系黔中早報社總編輯）

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