廣州日報報業集團轉型觀察

　　整合內部資源 凝聚轉型內生力量

　　廣州日報報業集團很早以前，就有了對媒體市場發展的預判，從1999年成立大洋網，到2012年粵傳媒改組上市，這些舉措讓廣州日報保持著充足的力量，時刻面對新形勢、新變化，但集團不斷擴張的同時，也給報業集團帶來了新問題，即資源分散，無法形成合力，造成轉型包袱過重。以大洋網為例，該網自1999年成立之后一直獨立核算，辦公不在報業集團本部，采編上自成一體，經營上有獨立的指標，特別是大洋網劃入粵傳媒之后，獨立性進一步得到強化。如何以一體化思維整合資源，成為廣州日報報業集團面臨的新問題。

　　2014年12月1日，廣州日報報業集團全媒體編輯部正式成立運行，而就在這一天，大洋網也更名為廣州日報大洋網并全新改版上線。廣州日報報業集團全媒體編輯部執行總監田小平認為，以此為依托不斷調整完善頂層設計、組織架構、采編流程、管理考核，建立起一體化運作的全媒體內容生產體系，真正做到了“你就是我，我就是你”，改變了以往內容生產經脈不通，紙媒與新媒體彼此分立的狀況，解決了不同媒介之間優勢互補、一體化融合發展這個根本問題。

　　作為中央廚房式的全媒體數字化采編部門，全媒體編輯部由《廣州日報》夜編中心、全媒體中心（含數字新聞實驗室）、音視頻部以及大洋網等組成，主要承擔新聞的組織策劃、內容采集、信息集成、把關發布等職能，包括《廣州日報》官方微博、官方微信、新聞客戶端、大洋網等新媒體產品的維護與更新，以及《廣州日報》主要新聞版面的編輯工作，是集團推進媒體融合發展的中樞平臺。圍繞嶄新的一體化平臺，需要從組織架構、業務流程、產品整合等多個方面進行配套改革。

　　首先是完善組織架構，建立中樞平臺。

　　據田小平介紹，全媒體編輯部的組織架構調整，是在原有組織架構基礎上不斷優化完善。全媒體編輯部主任由《廣州日報》總編輯兼任，下設內容總監、技術總監，以及執行總監和執行副總監。其中，執行總監由《廣州日報》夜編中心主任兼任，執行副總監由全媒體中心主任和大洋網總編輯等兼任。顯然，在此框架下執行總監扮演著非常重要的統籌角色。這樣設置架構主要是基于以下考慮：一是希望在不打散報社原有部門建制和不改變上市公司新媒體業務隸屬關系的同時，通過統分結合的管理方式，既分出不同媒體平臺的活力，又統出融合發展的合力。二是報紙采編擁有強大的新聞生產能力，且報紙編輯部在原有生產體系中處于相對強勢地位。三是領導交叉任職，有利于打通新舊媒體部門之間的壁壘，融通人員之間的隔閡。

　　在全媒體編輯部的統籌指揮下，廣州日報報業集團變革內容生產方式，創新采編業務流程，建立起了“統一指揮，統一把關；滾動采集，滾動發布；多元呈現，多媒傳播”的全媒體內容生產體系。

　　其次是再造業務流程，實現內容一體化生產。

　　推進媒體融合發展，必須對沿襲多年的報業采編流程進行改造，包括編前會議、主任值班、記者采寫、稿件編輯、審核發布等諸多環節。具體來說，廣州日報報業集團主要采取了以下舉措：

　　人員集中辦公。為了便于一體化運作，全媒體編輯部的所有主任和編輯全部集中在同一個空間內辦公。各位主任負責自己分管工作的同時，還要輪流值全媒體編輯部的班，負責組織召開編前會，統籌新聞的策劃、采集、編輯、把關工作。

　　記者即時交稿。對于突發新聞和需要滾動發布的新聞，要求記者到達現場確認可靠信息后，10分鐘內發回140字左右的快訊，2小時內發回500字左右的消息，如有可能全部要求配發照片和音視頻。對于非緊急稿件和提前策劃的稿件，要求采訪完畢后根據新聞事件的特性盡快發回快訊、消息或完整稿件。最后，記者還須采寫一條最為完整、縱深的新聞稿件，且最好與新媒體平臺上已經刊發的稿件形成遞進、差異和錯位，晚上提交供報紙版面采用。

　　稿件加工改寫。從全媒體編輯部新設的基礎編輯崗位，抽調10名素質全面的資深編輯，組成類似“內部通訊社”一樣的編輯小組，負責新聞策劃、采編對接、稿件改寫等工作，并將合格稿件放到成品庫供新媒體終端編輯選用。基礎編輯就如同報紙采編和新媒體之間的一個“轉換器”，將采訪部門的優質新聞資源激發、挖掘出來，源源不斷地引流到新媒體平臺上來。

　　稿件審核把關。為確保輿論導向正確，所有新媒體終端發布的稿件須經采訪部門和全媒體編輯部值班主任雙重把關，如遇重大事件和敏感題材還需請示值班老總。此外，還特別增設了新媒體檢查審讀員，專門負責未刊發稿件的審讀和已發布稿件的檢查，確保把好出口、及時糾錯。

　　稿件發布原則。新媒體的特點是“快”和“新”，紙媒的特點是“全”和“深”。根據不同媒介的傳播特性，在發稿時注意把握如下原則：對于大家都有的、通用的即時新聞，盡快在新媒體上先發，爭搶第一落點；獨家新聞和深度稿件則由紙媒先發，新媒體可以提前導讀并于見報次日轉載。

　　最后是整合產品矩陣，構建立體化傳播體系。

　　廣州日報報業集團的產品豐富，在電腦端、移動端都有相應的產品，而在完善組織架構和改造業務流程的同時，集團也對全媒體產品線進行了整合。在電腦端，對大洋網進行全新改版，整合推出廣州24小時、廣州觀察、廣州鏡頭、廣州政務、廣州服務等五大本地資訊服務板塊，使網站定位更加明晰，頁面清新炫動。據第三方監測數據顯示，改版短短一個多月，由于《廣州日報》優質采編資源的注入，大洋網日均點擊量和日均訪問用戶迅速攀升。

　　在移動端，《廣州日報》新聞客戶端全面改版上線，數字新聞實驗室基本組建完成，全媒體采編系統正在建設之中；《廣州日報》新浪微博粉絲560多萬，騰訊微博粉絲360多萬，總粉絲數突破900萬大關，長期穩居全國報紙官方微博影響力前五位；《廣州日報》官方微信用戶數36萬，閱讀數在紙媒中僅次于《人民日報》官方微信；集團有影響力的微信公眾號達到30多個，涵蓋了新聞資訊、生活服務、互動娛樂、電商平臺等方方面面。這樣，圍繞《廣州日報》這一共同品牌，各個全媒體產品既有不同的分工，又能形成強大的傳播合力。

　　據世界品牌實驗室發布的2015年“中國500最具價值品牌”排行榜，《廣州日報》以221.86億元品牌價值繼續穩居中國報業品牌第二名，僅次于《人民日報》。最新調查數據顯示，《廣州日報》2014年平均每期讀者規模高達629萬，居全國報紙第一位；“1+N”全媒體產品用戶達2000多萬。對于《廣州日報》今年品牌價值的上升，世界品牌大會的主辦機構——世界經理人集團創始人兼CEO丁海森認為，雖然《廣州日報》是一家區域性的媒體，但《廣州日報》積極布局新媒體，擁抱互聯網+，實現品牌價值不降反升。

　　借力資本運作連接外部資源 聚集轉型外部推動力

　　一個媒體集團能夠實現華麗轉身，除了內部資源的重新整合之外，還要有外部力量的推動，而且二者之間往往互為因果，彼此轉化。

　　立足黨報優勢資源與政府建立多維深度合作

　　打開大洋網網站，年輕活潑的界面風格，引人入勝，在新的改革再造中，大洋網力圖打造針對年輕用戶的區域新聞網站，并從界面呈現、網站內容、用戶體驗等各個方面，做細做透。從經營上來說，力圖做本地最強的政府互聯網網站，通過與政府的多維深度合作，實現經濟效益和社會效益的統一。

　　據大洋網總編輯劉海健介紹，目前，政府服務的收入占三千多萬總收入的一半以上，另一半是廣告、版權以及移動增值服務。目前大洋網產業布局廣泛，新媒體產業方面有游戲公司、數據公司、彩票網站、參股電商、參股文化產業投資基金等。

　　目前政府服務部分主要有高端、中端和低端三個層次，高端包括為政府提供解決方案，通俗說是設計一些軟件，例如政府輿情抓取系統，云計算和大數據。其中包括廣州文廣新局的報刊審讀系統。另外，創建的輿情系統，可以實現對市級和區級的全方位監控。中端的包括為政府代建網站和運維雙微內容；低端的包括活動策劃，新聞策劃。

　　劉海健認為，其優勢來自體制內媒體的身份，體制內的優勢是比較好溝通，政府項目合同也不會太嚴格。另外，政府方面其實也會考慮，如果隨便和社會網站合作，會產生很多麻煩。現在大洋網的定位是市委市政府的半官方網站。

　　說到大洋網目前的技術，劉海健稱基本上是他們的自有技術，比起競爭對手，大洋網具有相對的技術優勢，內部有自己獨立的技術部門。但提起騰訊、阿里等企業，劉海健直言稱大洋網的技術仍然不夠先進，希望能夠通過多元合作，實現優勢資源的互補共贏。

　　及時完善體制機制 反哺一線采編人員

　　媒體融合的探索，需要體制機制等頂層設計的完善，而諸多改革，影響最大的莫過于一線采編人員，在習慣了報紙為載體的傳播實踐之后，面對新聞客戶端、微信公眾賬號等新媒體終端，他們的報道策劃、采訪編輯等具體實踐層面，也會有不同的情感和思想體驗。而通過及時互動，聆聽他們的心聲，完善調整體制機制，是廣州日報社的經驗做法。

　　廣州日報報業集團辦公室主任馮鏡明剛參加了一個各部門對新媒體考核意見的征集會，他介紹說，大多參會的記者、編輯，認為目前媒體的定位不是很明確，在以往只有報紙或者報紙與網站分離的時候，記者采寫有很明確的目標指向，但是現在到底是以新媒體為主，還是以紙媒為主，他們很糾結，有時候都不知道發稿往哪里發。針對出現的種種問題，廣州日報社創新考核機制，形成既與傳統考核銜接，又富有新媒體特色的考核機制。

　　設立獎金池和績效考核機制。新制定的新媒體考核機制，是基于原來紙媒考核并形成有機銜接，通過切分實現對工資結構的調整分配。主要的作法是按照不同版面類型，從原有收入中切分出一定比例的數額，目前共分有一二三等級。除此之外，集團再追加五十萬到三百萬的資金，作為整個集團新媒體獎勵的資金。

　　隨著新媒體報道形態日趨多元化，廣州日報報業集團形成了針對新媒體稿件的評獎機制。目前，新媒體好稿的獎勵分為三個等級ABC三類，新媒體C稿的評定，每個月大約是240條，其中有60條分給部門平臺（中央編輯部編輯），180條是官方平臺（三個類型部門的所有記者編輯）。每一條新媒體C稿獎勵350元。新媒體B稿價值是700元，A稿是1500元。除此之外，還會對中層進行季度考核，更為全面有效的覆蓋多個層次，實現考核機制激勵采編人員實踐的目標。

　　有效連接外界市場 連接資源轉型路徑模式

　　如何有效連接外界市場的多樣化資源，廣州日報報業集團控股的粵傳媒，通過三年實踐，形成以資本連接資源的轉型路徑模式，既形成了巨大的內生力量，也為報業集團的轉型集聚強大的外部推動力。

　　粵傳媒2012年6月成立時，成為華南地區第一家經營性資產整體上市的報業集團。重組三年來，粵傳媒頻頻通過借力資本，成功實現與多種外部資源的連接，并從媒體出發，通過內生外延并驅方式，實現了從平面媒體經營業務向綜合性多媒體經營業務的跨越：

　　2014年12月，粵傳媒攜手德同資本，成立5億元人民幣規模的“德粵基金”，專注于投資文化傳媒的熱點領域和創新服務領域；

　　2015年2月，戰略入股國內多屏程序化購買引領者悠易互通，合資成立悠廣通廣告公司，全面進入數字營銷領域；

　　2015年3月，粵傳媒、阿里創投和上海萬象文化發展有限公司投資合作簽約，發展電商物流；

　　2015年4月，參股國內專業從事視頻原生態廣告程序化購買的互聯網企業影譜；

　　除此之外，粵傳媒投資孵化新媒體業務，通過自建游戲平臺2181.com和云彩彩票，參股游戲研發公司，進軍游戲、彩票等在線互動娛樂領域；自建廣州日報電商、廣州日報報業商城等電商平臺，參股飛飛商城，拓展電商領域。

　　短短三年，粵傳媒已從一家以經營平面媒體業務為主的公司，轉身成為一家能為用戶提供從綜合到細分領域生活服務、為客戶提供從廣告到銷售全案營銷服務的綜合性文化傳媒公司，并為全面轉型奠定了基本格局。粵傳媒重組上市，實現了傳統傳媒產業與現代資本市場的對接，上市公司平臺，為報業集團的轉型發展提供了廣闊的空間，經過三年的實踐證明，資本運作已成為粵傳媒加快轉型、推動媒體融合的重要手段。

　　在媒體轉型過程中，技術往往是自身發展和連接資源的短板，粵傳媒也不例外。粵傳媒在整合多方資源同時，意識到自己作為缺乏技術基因的傳媒公司的局限性，利用“連接”手段快速完成技術積累。2014年，粵傳媒先后和華南理工大學、甲骨文軟件公司簽署了戰略合作協議，參股悠易互通，投巨資引進移動廣告領軍企業威朋的LBS定位服務技術，已經形成了在技術方面豐厚的儲備，部分已開始投入應用。2014年10月，在引入威朋的LBS技術的基礎上，粵傳媒推出擁有亞洲最先進LBS技術的移動互聯網廣告平臺ADshow，并應用到香榭麗戶外廣告和移動終端的融屏互動中。

　　在做好資本運作的同時，粵傳媒不忘初心，時刻銘記“以媒為本”的發展理念。據粵傳媒負責人介紹稱，“媒”是粵傳媒經營背靠的根基，是最大的力量來源。粵傳媒從“媒”出發，落腳點也要放在做大“媒”上。

　　粵傳媒深耕細分市場，依托《廣州日報》，成立廣州廣報社區報有限公司，創辦了系列社區報，下沉到基層社區；《羊城地鐵報》《老人報》《舞臺與銀幕》《廣州文摘報》《新現代畫報》《足球》《嶺南少年報》《美食導報》《讀好書》等細分媒體始終堅持正確的輿論導向和貼近用戶的經營理念，持續保持領先地位和進一步增長。2014年1月，圍繞粵商企業家，粵傳媒以傳統媒體和新媒體一體化發展的形式創辦了研究粵商群體的財經刊物《粵商》和社交服務媒體平臺。

　　廣州日報傳媒股份有限公司副總經理吳國華介紹，這些細分報刊，目前總利潤約5200多萬，老人報利潤突破2000萬，文摘報利潤700萬。地鐵報800萬，足球報、籃球報300萬。在以往二次銷售模式不再興盛時，這些報刊通過直接售賣內容，實現一次銷售來達到盈利目的，而廣告是作為補充。到目前為止，粵傳媒已初步形成了一個密集覆蓋、垂直細分、扎根深入的“廣州日報+系列報刊+新媒體集群”的全媒體立體化發展體系。

　　在2015年3月11日晚上，重組近三年的廣東廣州日報傳媒股份有限公司（簡稱粵傳媒，002188.sz舉行了一場以“家國情懷，連接未來”為主題的媒體融合廣告發布會，會上粵傳媒副董事長肖衛中強調，作為控股股東，廣州日報報業集團將與粵傳媒一起共同推動傳統媒體與新媒體的全面融合，爭取在媒體融合發展方面走在全國前列，建成具有強大傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。（本文為社科基金課題《推動傳統媒體全媒體轉型對策研究》（12BXW021）階段性成果）（文/賀俊浩 筱舟 作者單位：新華社新聞研究所）

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