中國報業亟待走出“合而不融”困境

　　一向具有敏銳度和危機感的西方報業很早就試水新媒體，以互聯網思維擁抱媒介融合，但鮮有非常成功且具有典范意義的案例，中國報業媒介融合也是如此。那么，“合而不融”的原因是什么？怎樣才能走出當前“合而不融”的困境？這是目前中國傳媒業界特別是報業必須探討和回答的問題。

　　“合而不融”事出有因

　　實際上，任何產業的升級無非兩種形式：一種是將舊的徹底淘汰，讓新產業進入市場；另一種是舊的產業自我更新達到社會新需求。筆者認為，目前中國報業“合而不融”的原因有以下幾個方面：

　　其一，盈利模式的局限。目前報紙網站能自負盈虧的鳳毛麟角，重要原因是報網盈利模式非常有限。北京市記協主席梅寧華說：“平面媒體進軍新媒體最大的問題是沒有盈利模式，這是制約傳統媒體進軍新媒體最大的障礙。”新媒體的盈利模式單一甚至未能真正形成，概念化與粗放化的發展模式使得大多數報網需從紙媒汲取資金，這只能加大已難保自身的紙媒壓力。尤其是一部分地方性黨報網，由于受眾數量小，影響范圍和投入回報有限，其結果只能淪為面子工程，造成資源浪費。

　　其二，競爭力培育的忽略。新媒體對報業確實產生了巨大沖擊，但報業卻不能以客觀態度去面對，一味跟風與占位。一旦報業把注意力盯在形式跟風與盲目占位時，必然忽視自身公信力的打造和競爭力的培育。《泰晤士報》網絡版執行副總編輯巴瑞表示：“初期的網絡版只是轉載報紙的部分內容，在加快新聞更新速度后，一度想追趕通訊社，后來我們認識到這是錯誤的，因為通訊社每時每刻都有人在不斷更新新聞，而網絡版做不到。”報紙網絡版的定位應該是新聞加評論，重在評論。沒有特色之路就會失去競爭力，此時報網依靠傳統紙媒生存也就不足為奇了。

　　其三，編制的阻礙。目前中國報業的編制雙軌并行：事業單位企業化后，老資歷的員工依然屬于事業編，新進員工則實行合同制；再加上融合前景不明晰，巨大的不確定性使得管理者不愿意冒風險去突破已有的穩定體系，利益格局很難沖破，因此報業媒介融合基本上都是政策性的“硬融合”，是上級管理部門的“高姿態”介入。此外，新媒體的建設需要大量資金投入，勢必會減少員工的福利待遇，使員工對推進媒介融合沒有熱情，很難形成利益共同體。

　　走出融合困境的出路

　　英國《新政治家》周刊編輯彼得·維爾比認為，為數不多值得信賴的歷史規律之一是，舊媒體往往有絕處逢生的習慣性能力。這樣的論斷似乎得到了現實的印證：影院在電視機、DVD時代仍然可以場場爆滿，廣播與普及化的私家車移動終端成功嫁接……報紙的媒介融合亦能整合分散化、碎片化的閱讀習慣和內容價值，形成“1+1＞2”的效應。筆者認為，中國報業媒介融合要想走出困境，應從以下幾個方面入手：

　　一是打破壁壘形成市場融合機制。首先需要制度與內容、終端、渠道等方面相適應，與“三網融合”新政策相適應，構建媒介融合的政策對話機制。其次是打破傳播資源壁壘、傳媒利潤壁壘以及受眾資源壁壘，這就要求廣電系統讓渡部分壟斷性的大眾傳播資源，電信系統讓渡部分渠道增值利潤。實際上，報網互動的策略應該是將紙媒擁有的強大政治、社會資源傳遞給網絡，將優勢注入彼此的缺口罅隙，形成“合”而“融”的局面。再次是必須改變和完善報業現有人才管理制度，加大業績評估和績效考核，培育“融媒體記者”等綜合媒介素質人才。

　　二是拓展盈利模式構建競爭力。媒介融合過程是一個增加盈利模式和延伸產業鏈的過程。依托報網，國內報業對多元化的盈利模式進行了廣泛探索：有開展航空售票以及電子商務的，有對讀者信息數據庫進行準確解讀的，也有與卓越亞馬遜、淘寶等電子商務合作的，甚至還有將購物信息按照客戶喜好發送至郵箱從而獲得推薦購物傭金收入的……作為業界盈利模式拓展的成功典型，《赫芬頓郵報》的經營理念是“最大限度地利用免費資源”。作為創始人之一，阿里安娜·赫芬頓本人的解釋是：聚合是一種雙贏的做法，既有利于原創網站，也有利于整合網站。在中國報業媒介融合中，也必須積極探索報網盈利模式，改善報網虧損或低盈利率的經營狀況，提高報網競爭力。

　　三是挖掘內容的廣度與深度培養用戶群體。從廣度來看，可以實施二維碼新聞、官方微信、微博平臺等與時俱進的信息交流渠道。從深度來看，可以內容為核心，實施內容分享的融合基本策略，并且革新編排手法和閱讀方式。當前新聞閱讀模式呈現社交化，培養和構建新的用戶群體并非易事。新媒體資源主要由中青年用戶使用，但其用戶黏性較低，思維、喜好變化快，會隨著新一代產品的出現而流失。因此報業媒介融合中，必須通過挖掘內容的廣度與深度來開發和培養用戶群體。（作者單位：湖南大學新聞傳播與影視藝術學院）

來源：光明網-《光明日報》

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