淺議上海報業合并之路

　　一、誰的危機？

　　不只是傳統媒體碰到了危機。

　　從邊界固定、產業分立的工業經濟時代，進入產業邊界漸趨模糊、交叉融合趨勢日顯的知識經濟時代，20世紀90年代以來數字化技術、通信技術和互聯網的迅速發展恐怕是"罪魁禍首"。信息、電信、文化、娛樂、傳媒、出版、金融等眾多行業間相互滲透和融合，在全球掀起大規模并購、重組的"無邊界"浪潮。與此同時，資源配置、整合方式也發生了結構性變化，許多新的業態應運而生，并直接顛覆了傳統的產業結構。幾乎大多數行業都遇到"危"與"機"的命運考題。傳統媒體不是唯一的"受害者"，卻注定是受創最深、最直接、最顯性和最危險的那個。

　　我們看到了危機，但卻常常走錯方向。上海報業的"組團取暖"，看似形成合力、通過做大實現做強，但本質上依然是傳統的規模決定資源、壟斷決定利潤的觀念，這樣的合并發展下去很可能事與愿違。

　　二、傳統媒體危機因何而起？

　　我們不得不反思傳統媒體危機的根源。諸多行業受到影響，為何新媒體、IT業和電商迅速發展，將大量傳統媒體的讀者、觀眾、聽眾吸引到新的平臺上，而傳統媒體轉型艱難鮮有成功者？傳統媒體危機來自于自身。計算機技術和互聯網世界沖垮了傳統媒體壟斷之夢，社會化媒體更為企業和個人提供了表達和傳播的平臺。廣告主紛紛削減廣告支出或者逃離傳統媒體，信源提供者越過傳統媒體的"代言"直接向公眾爆料，專家和意見領袖悠然與社會分享觀點、不必擔心被采訪者曲解。越是被行政化庇護的媒體，越容易滋生不能自拔的惰性情結。傳媒人不能否定和突破自己，就只能在舊的藩籬內自我折騰。誰都會說"用戶至上"，但很難跨出質變的那一步。

　　從經營的角度言，傳統媒體在信息稀缺時代所擔當的信息代理商角色，隨著壟斷牌照的喪失，如果不能完成從產品導向到用戶導向的轉型，就無法適應從話語霸權走向平等共享的心態。從行政主導下的上海報業合并中很難看到新媒體"基因"的產生，反而體會到深重的非市場干預陰影。中國報業的發展歷程中，都市報的繁茂是市場化及"用戶"理念轉變的重要過渡階段，但其使命遠遠沒有完成。

　　范以錦在《全媒體絕非"大而全"》中說過，傳統媒體轉型的難點就在于全媒體之"全"不只是在技術層面上的多種形態，更應該是如何能使媒體發展核心影響力的一種理念及盈利模式。

　　三、新媒體基因和經營的本質

　　在長期信息短缺時代中培養起的媒體"霸氣"和"甲方"心態，使傳統媒體進入信息泛濫階段后仍不能正視"用戶"。傳統媒體辦的網站鮮有成功就是例子。他們和互聯網創業者最大的區別是心態——曾經擁有的輝煌成了最大的負擔。上海報業的整合引起了報界的關注，但新媒體巨頭們恐怕連作談資的興趣都沒有。在他們看來，這不過是夕陽產業進行規模疊加的又一次折騰。

　　新媒體的基因是真正的用戶導向價值觀，是與所有用戶平等對話、傾聽交流的情感傳播與價值創造過程。它是業務模式創新、產品創新、技術創新和文化創新之源，并最終調整現有格局與機制，形成更符合人類發展的約束與激勵成長環境。

　　從經營的角度看，顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的贏利這四個基本元素概括了經營的本質，也決定了思維方式、業務模式、管理機制、盈利模式及價值觀（陳春華：《經營的本質》，機械工業出版社2013年版）。這四個元素中，第一點是核心與根本。它決定了其他三個方面的走向，稱之為"用戶價值"或許更適合轉型中的傳媒業。掌握其基本規律，就掌握了應對不確定性和變化的能力。

　　上海報業合并的遺憾之處，在于通過行政推動強化了產品導向的機制。在多數傳統媒體中，產品導向依然占據主流——"我們有辦報的經驗、渠道、采編發行隊伍，有紙廠、印刷廠和出版系統，因此報紙這種產品就是我們的主要經營品種，要培養讀者、培養市場。這樣的事情我們做了幾十年，不也培養出了讀者的讀報習慣么？"

　　非市場化力量的干預表面上暫時保護了危機深重、轉型遲鈍的媒體，使優勝劣汰的市場規則難以發揮作用，但實質上鈍化了媒體的市場感知與用戶需求分析能力，摧毀了傳統媒體的免疫力、抵抗力、創新力和再生能力。最終不利于形成所謂的主流媒體影響力，反而將"傳統的"媒體進一步推向深淵。

　　四、用戶導向與經營理念

　　行政干預下的媒體整合就不能實現用戶導向的轉型么？

　　答案是肯定的，在行政思維左右下用戶導向的轉型變革難以實現。最終將仍然走上產品導向的慣性之路。而兩種導向帶來的頂層設計與制度規劃是完全不同的。把眼光僅僅局限于增加了網站、手機報、客戶端、二維碼、官方微博，只是報紙"搬家"、平臺轉移而非轉型。

　　比如，人力資源的配置、組織架構、崗位職能、流程設置等一系列問題，方向都是相悖的。"我向誰負責？"不論是技術工程師——現有體制下，傳統媒體大多沒有自己的CTO（技術規劃師），還是編輯、經營、管理人員，指向用戶還是指向"領導"，結果完全不同。

　　上海報業合并兩大報業集團，且不論行政級別的排列要費多少腦筋，就說兩支隊伍的人事安排，沒有半年都穩定不下來。報業集團原有業務部門的一些人員，從聽說合并消息開始就停下手中的活兒等信兒了。領導沒定、戰略茫然、崗位莫測，執行層起個什么勁兒呢？有部門負責人坦言，半年后再考慮業務長期合作的問題，因為現在"不好說"。一個眼光向上盯著領導的組織體系，有可能孕育出成功的新媒體么？一個以關系妥協為基本原則的管理團隊能夠應對今天大鱷云集的泛媒體市場么？

　　思路不清還帶來了技術發展路線矛盾糾結，開發理念必然混亂；組織管理因循傳統模式，難以形成適應用戶價值需求的考核評估體系。傳統的收視率、讀者調查、廣告監測等模式都在新的媒體生態中顯得捉襟見肘、力不從心；媒體內部的運作流程如何解決產品線式的規模化生產，與用戶多元需求下的個性化開發間的矛盾？靠傳統的機制已無法適應。

　　五、用戶導向和技術路徑

　　美國的邁克爾·塞勒 （Michael Saylor）在《移動浪潮》中說，兩大技術潮流的融合使變革勢不可當：其一是移動計算技術的普及，其二是社交網絡的廣泛應用。社交網絡能夠大幅提高電腦設備的使用率，而移動計算技術會增加社交網絡的效用。這是一個互相推動的良性循環。而二者，恰都作用于用戶，且在用戶需求的把握中呈現出巨大機會。

　　偏偏移動計算和社交化顛覆，并未得到傳統媒體應有的重視。這也從一個側面印證了對待用戶需求的不同態度背后，必然產生迥異的結果。

　　比如，對于用戶體驗的態度及其依據的技術路徑就截然不同。在新的媒介生態環境中，媒體面臨從傳統的信息管理向關系管理的根本性轉變，因此在用戶體驗的需求滿足上有著更高的要求。從業界的調研和每年評選傳媒科技類"王選獎"的實際情況看，多數傳統媒體目前所進行的轉型依然基于內部管理系統的"全媒體化"，滿足多種媒體樣態的發布、擁有新的媒體類型或形態，是典型的產品導向下的技術思路。

　　從經營角度舉例，報業的預付費模式就是產品導向思維的產物。越來越高的發行成本和越來越難的征訂目標，憑借的正是信息壟斷時代的余威，卻以"傳統媒體品牌公信力"自我慰籍。而真正的新媒體所采取的收費或不收費模式背后，體現的是迥異的姿態、責任、技術路徑、業務模式及風險評估與政策尺度。其實質是壟斷與市場的沖突，用戶導向與產品導向的差異。投資人與經營者完全割裂的關系也很難令傳統媒體轉型有質的改變。

　　從南京大學金陵學院5年來開展的傳媒業務模式與技術模式研發實踐來看，媒體轉型面臨一系列理念和機制變化的難題。以學院2009年開始研發、2012年投入市場實踐的精準營銷系統為例，其采用智能化搜索、數據挖掘與分析等多項技術，已在新媒體領域取得實效。僅2013年"雙11"一天，即采用該系統幫助用戶引流實現交易額3.3億元。而將其與傳統媒體結合，則將在理念、機制等方面帶來很多重要改變——用戶關系與位置改變。改變了傳統媒體廣告部門與廣告客戶之間對立博弈的關系，而轉變為共同面向用戶的分享、共贏關系。只有在為用戶創造價值、用戶滿意的前提下，媒體和廣告商才能夠獲得收益。

　　信息經營到關系經營的改變。改變了傳統媒體主要經營信息的運行機制，轉變為更多在社會化媒體平臺上進行人的關系經營。服務于用戶，將動搖傳統媒體對于生產和傳播、營銷環節各崗位的素質要求，編輯要具備產品經理的意識，團隊的服務時間調整，工作績效考評標準的變化，以及智能化與邏輯推演、分析的能力將越來越突出地體現在媒體專業性構成中。

　　規模化生產與個性化定制的融合。產品化、多樣化的要求會使未來媒體更多靈活應變的要求，并基于此進行業務模式和技術研發。

　　以上幾點，在傳統的媒體體制下，運營機制的中心不是用戶，行走得就會格外艱難。形成新的競爭力也成了一句空話。

　　六、用戶體驗與服務意識

　　還是說"用戶"，繼續說經營。

　　前文所述的精準營銷系統，采取的是CPC（Cost Per Click）收費模式。2011年南方周末的新媒體總監吳蔚就在《歐美報業危機下的‘全媒體’生產鏈重構》一文中介紹過，大意是歐美在進行著展示類廣告到搜索廣告的變化，以CPC的方式收費，是一種用戶導向下商業模式的轉向。而在國內的傳統媒體，要實現這種轉向特別的難。

　　"媒體"的傳統定義在被不斷地改寫，媒體與非媒體的邊界越發模糊，越來越多的"泛"媒體在影響社會生活的方方面面，并表現出勃發的生命力和強勁的擴張勢頭。他們取得成功的秘訣在哪里？

　　與傳統媒體相比，新媒體高度強調"用戶體驗"，并且在不斷延伸其價值鏈。

　　無論百度、騰訊，還是淘寶、360，用戶體驗不只是"好用"，其最高境界是用戶創造，是在使用過程中創造出新的價值，是獲得精神愉悅與情感交流的期待，是從滿足感向幸福感的遷徙。如果說傳統的產品銷售觀，是把你手上的報紙、節目或者欄目"賣"出去就叫成功，那么新媒體完全顛覆了這種價值觀。傳統媒體把促成用戶（讀者、觀眾）的消費行為判為成功，交易完成即宣告服務結束。真正的用戶體驗則不僅讓你享受免費服務的感覺，而且將這體驗行為視作服務的開始。在這里，用戶體驗的情感積累被視作財富——進而成為數據挖掘的重要資源。越來越專業化的邏輯推演，使用戶需求的點越來越密集地成為線、成為鏈和環，也使服務的潛力不斷被挖掘。這種空間的拓展，逼使技術不斷進步，體驗更趨優化，利潤率和競爭力越來越高。

　　免費只是體驗策略的第一環。一篇《中國面臨大洗牌》的文章廣為流傳，列述了新商業模式的擴張——瑞星殺毒收費，360殺毒進來全部免費。微信免費，三年不到就打垮了幾大壟斷運營商們。牛了這么多年的國企運營商，怎么都不相信，一個馬化騰、一個微信軟件，在功能上足以把巨頭們在電話和短信收費上的優勢趕盡殺絕。360的周鴻說，傳統的游戲規則是，你把用戶的錢拿到了，你把東西賣給他了，你就希望這個用戶最好不要再來找你。而現在則是，你把東西送給用戶了，用戶才算剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，讓用戶每天都感知到你的存在，讓用戶感受到你的價值。

　　用戶體驗為何這么重要？因為免費服務者們的口號是，越是免費的東西，越要把用戶體驗放在第一位，因為它隨時都會離去，只有做到極致，比收費還好。由是觀之，我們捫心自問，傳統媒體對用戶體驗的理解和認識到了哪個層面？

　　在新媒體領域，經營理念和游戲規則完全不同。

　　傳統媒體的轉型之術究竟是什么？很難有一個固定的模版。但是以非市場化手段開展的整合，或許很難得到推動者期望的結果。在新媒介生態環境里，將某一家改制后的媒體以企業的方式拋入市場，在經營層面實現徹底的切割，令其破釜沉舟、背水一戰，才有可能真正回眸用戶，聚精會神做未來命運的思考。惟思想和理念的轉型，才有可能催生制度設計的根本變化。而對于媒體承擔的社會責任與輿論導向要求，在贏得用戶的基礎上才更有能力實現。

　　對于上海報業合并，我們寄予祝福，也潑點冷水。一家之言，僅供參考。傳統媒體和媒體人轉型，任重道遠，每個經歷過及正經歷者，有責任共同效力。（作者系南京大學金陵學院傳媒學院院長、副教授，中國網絡傳播學會專業委員會秘書長）

來源：南方都市報

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