《中國電力報》從行業報到全媒體的跨越

2010年，中國電力報社由事業單位轉制為企業，實現了行業媒體的跨越式發展。報社由改革前的“1報2刊1網”發展為“2報5刊8網1臺1社”，年銷售收入由2005年的3000萬元提高到2010年的2億元，年凈利潤由10萬元提高到2153萬元，資產由3000萬元增加到近5億元。同時，報紙發行量穩步增長，由5年前的14萬份增至18萬份；職工隊伍由110人壯大到400余人，職工收入明顯增加，精神面貌也發生了可喜的變化。

堅持觀念創新

2010年，報社制定了《中國電力傳媒集團有限公司組建方案》，掀開了集團化發展新的一頁。摒棄原有辦報模式和觀念，不等不靠，自力更生，化電力體制改革的壓力為動力，以文化體制改革為契機，從體制機制創新中求生存求發展求效益，打造專業性的現代文化傳媒集團。報社先后制定了《中國電力報社發展綱要》、《文化建設綱要》、《新聞質量建設綱要》、《信息化建設綱要》和《人力資源建設綱要》等5個綱要，為全面改革奠定了強有力的思想基礎。

堅持體制創新

報社改變了過去以行政管理為中心的內部管理制度，調整為“以戰略管理為核心、以財務和人力資源管理為兩翼”的現代企業管理制度，同時提高了決策的科學能力與透明度，加強了重要會議通報通告制度建設，為報社各項改革的穩妥推進提供了強有力的保障。在強化戰略管理職能的同時，一方面加強對財務工作的領導，嚴格財務預決算制度，有效地控制成本，實現了開源節流；另一方面加強人力資源制度建設，建立了人才招聘、引進、培養、晉升、調配、考核等一系列管理制度。

堅持機制創新

實行“按崗定責、按崗定薪、同工同酬、績效掛鉤”的考核激勵機制，實現了“五險一金”全員覆蓋。在收入分配上，通過與各個公司、部門（中心）簽訂經營責任書和工作責任書，實現了績效掛鉤，全員考核，打破了過去以行政級別確定收入的做法，鼓勵一線采編人員與經營人員多創業績。在選拔干部過程中，報社黨委堅持社內培養和外部引進“兩條腿走路”的方針，按照《報社干部選拔任用工作條例》，大膽起用政治和業務素質過硬、工作業績突出、有能力的干部，建立了一支懂新聞宣傳、懂科學管理、懂市場經營、具有改革精神與開放視角的干部隊伍。

堅持技術創新

大力發展數字出版、網絡出版、手機出版和新媒體，并以中國電力新聞數據庫為基礎，建立行業新聞資源數據庫平臺，全力發展內容產業。近5年來，共投資700多萬元，用于報業數字化出版平臺和新媒體的建設與發展。2009年年底開始建設全媒體技術平臺，實現報社新聞出版數字化、經營管理和行政管理流程的再造。目前，中國電力新聞網和中國電力網絡電視已經成長為電力行業有影響力的新興媒體，與報社所屬的各報、刊形成了“各具特色、優勢互補、共同促進、協調發展”的電力傳媒新格局。

堅持經營創新

明確以“傳媒、文化、實業”三大業務為支柱的集團多元化發展戰略，大力發展文化產業，做大做強相關實業。2009年，中國電力報社與內蒙古日報社聯合創辦《網絡導報》；2010年，成立了黑龍江中電傳媒有限公司和吉林中電傳媒有限公司，同時進入影視制作、書畫演藝、藝術品收藏等領域；今年又吸引社會資本與資源，控股組建了中電世紀北京文化傳播有限公司和中電傳奇北京文化傳播有限公司。

堅持黨建工作創新

建立報社編委會、黨委會聯席會議制度，確保所屬報刊導向正確。與此同時，加強兩級領導班子的建設和黨風廉政建設，積極開展“三項學習教育”、“創先爭優”和“學習型黨組織”等活動，推動報社各項事業向前健康發展。

來源：中國新聞出版報

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