2013年以來，受多重因素影響，包括白酒行業、餐飲業、乳業在內的多個行業均遭遇不同程度的沖擊，多家企業經營進入“寒冬期”。逆境之中，實施“加法”戰略，走多元化經營的道路，強化企業的綜合優勢，成為許多企業的“救市”之舉。
白酒巨頭轉戰醫藥領域
8月28日，五糧液集團與中國醫藥集團總公司簽署戰略合作協議，雙方將就制藥、醫療器械的生產、銷售等方面開展全方位合作，打造國藥川南新基地。五糧液集團這一“不務正業”的舉動讓很多人感到疑惑和不解，白酒巨頭進軍醫藥領域究竟意欲何為？
一些業內人士認為，五糧液集團此次與中國醫藥集團的合作是其在白酒行業的低迷期大規模進軍醫藥領域的一個信號，同時也是五糧液集團所推行的“凸顯酒業，優化多元”發展戰略的具體體現。
根據國家統計局近期公布的數據顯示，今年上半年，白酒行業收入增速、營業利潤率等數據均呈現下降趨勢，整體行業“低迷”。1至6月收入2402.1億元，利潤399.1億元，增速較去年同期分別大幅下降18.2%和54.5個%；行業毛利率35.4%，比去年同期下降2.7%；營業利潤率16.6%，比去年同期下降1.9%。
事實上，2013年以來，受政策和市場影響，諸多高端白酒企業均呈現低迷的發展態勢，在銷量以及凈利潤增速方面出現了明顯的下滑趨勢。而作為白酒行業的龍頭企業以及高端白酒的代表，五糧液集團也難逃“寒冬”厄運。據了解，伴隨著產品銷售量大幅下滑，目前在全國多個省市出現五糧液專賣店“關門”的現象。
五糧液集團公司董事長唐橋表示，五糧液此次與國藥集團的戰略合作，可以充分發揮國藥集團強大的渠道網絡、產品研發優勢與先進的管理經驗，以及五糧液的硬件、社會資源等優勢，雙方的合作必將實現優勢互補，有利于推動雙方的跨越發展。唐橋同時指出五糧液集團除了要在酒業上進一步做大做強、保持領先地位，還會優化選擇一些產業進行重點打造。
高端餐企推行“大食品”戰略
8月28日，商務部發言人姚堅在新聞發布會上透露，2013年全國餐飲收入創下了自1991年以來除2003年“非典”外的最低值，中國餐飲行業面臨前所未有的嚴峻形勢。姚堅認為，隨著中央厲行節約、反對浪費八項規定的出臺和逐步落實，公務消費日益規范，客單價格逐漸回落，這讓餐飲業收入下滑更加明顯。
在中國餐飲業整體業績下滑的同時，各家餐飲企業的業績表現也是不容樂觀。以湘鄂情為例，據湘鄂情公布的中報顯示，2013年上半年湘鄂情實現營收4.27億元，同比下降38%，凈利潤虧損2.2億元，同比下降388.08%。此外，小南國、全聚德等多家餐飲企業的業績也出現了大幅下降。在這種情況下，餐飲企業進行戰略調整，謀求轉型升級已經成為必然選擇。
從目前來看，高端餐飲企業大多已經“放低身段”，逐步回歸大眾化餐飲服務，更加注重品牌與特色，以求贏得更大的市場，破解當前的營運困境。另外，值得注意的是，餐飲企業實施多元化經營，積極拓展其他相關業務，也成為餐飲企業擺脫行業危機、在新一輪競爭中取勝的重要手段。
近期，同樣在2013年發展不力的餐飲企業俏江南開始推出其“大食品”戰略，正式涉足食品行業，這引發了業內外的廣泛關注。據了解，俏江南集團CEO汪小菲已經注冊俏江南子公司——合潤麟，主營茶飲料、以及“俏江南”品牌的調味品、米、面等多種食品。
與此同時，俏江南集團已經與北大荒米業集團簽署戰略合作協議，旨在打造全新的綠色食品安全供應鏈。俏江南的這一戰略也被視作俏江南轉危為機、嘗試多元化經營的全新發展戰略。
乳企博弈中的“木桶效應”
與白酒行業及餐飲業相同的是，中國乳業近幾年也受種種問題事件困擾，并且一直處于動蕩發展之中，而中國乳企在“加法”戰略選擇方面又不同于白酒企業和餐飲企業，其戰略運用呈現出更多的相關多元性。
伊利與蒙牛作為中國乳企的兩大巨頭，其“加法”經營的原則更多是體現在乳業領域內部而非其他領域，這種方式往往更具戰略關聯性，也更容易打造企業的綜合優勢。
近日，蒙牛和伊利陸續發布財報，其中伊利8月30日晚發布的年中財報顯示，上半年伊利實現營業收入240.21億元，實現凈利潤17.46億元；而就在一天前，蒙牛乳業也發布了其2013年中期業績，公告顯示，蒙牛乳業上半年總營收206.68億元，實現凈利潤7.495億元。
分析比較兩家企業的財報數據發現，液態奶的產品收入均為兩家乳企的主要收入來源，其中蒙牛的液態奶收入比重更是高達88.3%。但在其他產品盈利貢獻上，伊利的營收比重要明顯高于蒙牛，其中僅是奶粉一項的收入就高達30億元，與此形成鮮明對比的是，蒙牛在包括配方奶粉在內的其他乳制品業務方面則虧損達4688.9萬元。
這場博弈之中，“木桶效應”在蒙牛一方集中顯現，而伊利似乎更好地運用了企業的“加法”戰略，其通過大力拓展產品范圍，優化產品結構，最終給自己帶來了更多樣的營收，強化了抵御市場風險的能力。
據了解，蒙牛已經著手進行戰略整合，加大對產品結構的調整，開始圍繞重點產品品牌，開展多元化的市場推廣，力爭補齊“木桶”中的短板，實現產品的均衡化，爭取更多的市場份額，全面推進企業的轉型升級。
“加法”戰略并非萬能
“東方不亮西方亮”，這或許是大多數企業采用“加法”戰略經營的一個初衷。事實上，企業的“加法”戰略確實是企業有效化解風險、拓展產業規模、提升綜合實力的有效方式，而國內也不乏因采用“加法”戰略而成功的企業，海爾和康師傅便是其中的典型代表。以海爾為例，“如果你有一套空房子，我希望海爾能提供所有的電器產品”，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生的這句話一直被看作是海爾“加法”戰略的形象描述。海爾的家電產品系列從電冰箱開始，逐步擴展至包括空調、洗衣機、熱水器、微波爐、彩電、洗碗機、電熨斗、吸塵器等幾十個門類，最終由一家單一的電冰箱企業發展成為全球知名的大型家電品牌。
業內人士認為，對一些品牌積淀和自身實力較為深厚的企業，利用品牌效應做加法可以更好地打造其綜合優勢。事實上，企業只有通過專業化經營做好品牌優勢，通過主業的品牌輻射效應，完善產業鏈，才能形成企業的整體競爭優勢，最終在發展中贏得主動。
但企業同樣應認識到，“加法”戰略并不是萬能的，也不是對所有類型的企業都適用，選擇做加法還是做減法，這取決于企業的自身實力和定位以及所處的外部環境，同時企業應考慮投資成本和潛在的風險，切莫造成“東方不亮西方也不亮”的后果。
來源：工人日報
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