深耕后市場 工程機械代理商探路新程

　　自2021年下半年開始，工程機械國內市場進入下行周期，設備銷量低迷，產業鏈各個環節備受挑戰。對于直接觸碰到終端市場寒意的代理商而言，新機銷售萎靡、復雜的債權擔保關系、設備回款困難甚至逾期，是壓在心頭的重重大山。

　　“2024年一季度，市場銷售情況低于2023年同期水平，下滑程度比我們想象中要嚴重。”合肥湘元工程機械有限公司董事長周馳軍坦言，代理商首先就是服務商，服務內容的多少和質量決定了競爭力強弱。作為三一重機挖掘機在安徽和河南兩省的代理商，公司要從只賣產品轉變成多業態服務，如設備租賃、設備改裝、操作培訓等。

　　從賣產品到重服務，有周馳軍這樣想法和轉變的代理商不在少數。面對存量閑置設備充斥市場，新能源工程機械帶來直營模式沖擊，盲目或被迫參與“殺價內卷”，市場競爭策略單一等問題，工程機械代理商發展信心從何而來？又將如何絕處逢生？

　　在場：攜手穿越周期

　　“中國代理制發展有接近30年的時間，代理商是工程機械產業鏈里重要的一環，和主機廠協同發展，穿過了多輪行業周期。”周馳軍介紹，“工廠的產品、服務、營銷以及風險管控都由代理商在執行，我們的經營質量也直接決定了工廠的經營質量。”

　　從上世紀90年代，以卡特彼勒為代表的外資品牌進入中國市場、建立制造工廠、引入國外成熟的代理模式算起，中國工程機械代理制經歷了摸索學習、發展壯大多個階段，形成了以外資品牌為主的“合作伙伴”代理模式，以國產品牌為代表的“狼性進取”代理模式。

　　前者將代理商視為合作伙伴，互利共贏、共擔風險，把代理商健康、可持續發展放在重要位置；后者將增長作為首要的市場發展目標，通過年底返利作為杠桿，給予代理商足夠的壓力，令代理商與制造商的目標保持高度一致。

　　“中國的工程機械至少有80%的銷量是通過代理商傳遞到客戶手上的，50%以上的客戶服務工作是代理商執行的。”浙江立洋機械有限公司董事長曹衛國用一組數據，表明了代理商在中國工程機械行業發展中發揮的重要作用。

　　當市場進入快速上升周期時，代理模式的優勢充分顯現，他們了解當地市場，離客戶更近，經營更加靈活。但在市場周期調整時，不少代理商的經營便出現問題。

　　可以說，代理商之于工程機械行業，既是中國特色代理制的探索者、實踐者，是行業發展紅利的受益者，也是矛盾、困難、風險的承擔者。“代理商的特殊屬性決定了對制造商的高依賴度，其市場競爭力、生命力受制造商影響較大。”曹衛國進一步解釋道。

　　重塑：渠道生態演變

　　經歷過發展的高光時刻，自然也有無法言說的苦楚。行業產能過剩、處于下行周期、國產和外資品牌在市場主導地位反轉，給中國工程機械代理制帶來了嚴峻的挑戰和考驗，一些代理商逐漸離場。

　　“代理制不是短跑，是一場馬拉松，而且是中國式的馬拉松。”在石家莊天遠科技集團有限公司董事長韓曉明看來，代理商在工程機械產業價值鏈中是有存在價值的，但價值需要與時俱進地轉化，代理制的內涵早已發生變化。“代理商下一步面對的是多維度的變革，不是簡單裁員降薪能解決的問題，其中后市場服務或者說智能化的服務尤為關鍵。”

　　與一般的消費品不同，工程機械設備不僅有一個“前市場”，還有一個特殊的“后市場”。“跟客戶交易完成不是生意結束，而是生意剛剛開始。”韓曉明深諳此道：做工程機械，要做的是一臺設備全生命周期的生意，且這門生意離不開大數據。

　　對于代理銷售卡特彼勒全系列產品及后市場服務的利星行機械集團來說，同樣如此。“目前，客戶的需求已經從‘只要一臺設備’轉變為‘需要一套可以提高運營效率的完整解決方案’。”該公司董事長傅耀生指出，這一輪周期，無論是國產品牌還是外資品牌的代理商都無法置身事外。在惡劣的競爭環境下，后市場將會是未來可持續發展的生存之道。

　　傅耀生提醒，要想從后市場獲取更高的紅利發展，需要關注兩個節點。一是制造商是否真正把后市場作為可持續發展的戰略，二是后市場服務人員在行業中的地位，代理商有無關愛維修人員，制造商有無將售后服務作為戰略中的一個部分。

　　“代理商單純賺渠道錢、賺信息不對稱錢的時代結束了。”曹衛國直言，代理商做后市場經營是一個長時間的積累，需要有相應能力和長期投入，包括對技術人員能力的考核，后市場業務體系、車間、成本控制、質量控制等。

　　出路：深化轉型升級

　　“代理商必須學會應用數字化工具為客戶賦能，提高營運效率。”針對至關重要的后市場服務，傅耀生一語道出轉型升級的關鍵要素。代理商目前所使用的數字化工具，多源于工廠的投入和支持，還可以靈活運用管理系統、短視頻直播平臺增加與客戶的互動，提高溝通效率；運用數字化管理工具，提升部門之間的效率，讓信息溝通更透明、順暢。

　　借助數字化的技術手段和工具，向后市場下游鏈條延伸之外，“要把代理商串聯到整個工程機械行業智能化、數字化轉型的過程中。”韓曉明表示，公司研發的智能工程頭盔產品完成了從設備到人力上的數字化，還要同步在服務端開展數字化。工程機械的數字化轉型僅靠制造商的轉型是轉不過來的，產業鏈條上的每一個點都要實現數字化。

　　無論市場競爭如何激化，從轉型升級的角度來講，代理商與主機制造商之間不應是囚徒困境的博弈關系，而是互為依存的共贏關系，是合作伙伴，更是同盟軍。“制造端產品多元化、服務項目多元化、服務檔次多元化，利用數字化產品工具，進入充分的經營管理的時代，是我們面對用戶需求所要作出的新調整。”周馳軍說道。

　　在工程機械行業，有這樣一個說法：從前，如果代理商不沖銷量，就用新代理商取代它；現在，如果代理商經營保守，就用直營公司替換它。這讓很多老代理商進退兩難，關于代理還是直營模式的路線討論不絕于耳。

　　“現在，我們都要從戰略上進行轉變。過去追求規模，現在要追求效益。過去認為代理權太重要了，現在我們有的時候會做減法，要考慮你有沒有能力做這個事情。”北京恒日工程機械有限公司董事長楊馳升表示，一方面向內求，做好管理，降低成本；另一方面，要以滿足客戶需求為主要任務，加強與各方的聯合，一起做好市場。

　　“后市場是一種戰略。我們以后可能不是一個標準意義上的代理商，而是一名服務員，是一名戰略運營商，特別是ChatGPT出來以后，除了提供好的服務，它也是一個抓手、一個重要的競爭手段，是核心競爭力。”楊馳升分析，“設備管理不是一件簡單的事情。我們所提供的最好服務是保障設備不壞，而不是修得快。”(記者 霍悅)

　　轉自：中國工業報

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