作為連鎖商業的中堅力量，2012年連鎖百強出現增幅放慢、占比下降、開店受阻、效益下滑的不利局面：銷售額增幅低于全國平均水平14.2%的三點四個百分點，占比不僅沒有上升，反而從11%下降為9.3%，下降了1.7個百分點。
中國連鎖協會公布2012年中國連鎖百強統計數字，顯示出中國連鎖商業的發展面臨著新問題、新挑戰，作為連鎖商業的中堅力量，連鎖百強出現了連鎖協會成立以來所沒有的現象——增幅放慢，占比下降，開店受阻，效益下滑：銷售額增幅低于全國平均水平14.2%的三點四個百分點，占比不僅沒有上升，反而從11%下降為9.3%，下降1.7個百分點；其中低于全國增幅水平的占55%，而高于全國增幅的只有39%（其中18個企業因門點的增加而獲得同比的上升），靠自身發展企業的比例只占1/5。這種現象的出現，在宏觀上，固然由于世界性金融危機的沖擊和“三公”消費抑制的影響，從微觀上也有企業經營與管理的問題，在同樣條件下，強者發展、適者生存、弱者掙扎、逆者淘汰，要從自身找原因。
仿制克隆時代結束 創新發展階段開始
從整個連鎖行業來看必須正視一個不爭的事實，就是整個連鎖商業正處于轉軌變形的新階段。前15年向西，改革開放、引進、模仿、克隆；而15年要向東自立、自強、創新、發展。如果說發達國家連鎖商業發展步入中年階段，進入成熟和理性經營時期，不再盲目發展，都在調整國際發展戰略，理性定位，適度介入，謹慎開店，甚至對已進入國家的網點，進行調整，退出，實施本土化戰略，不再世界范圍內盲目擴張。中國連鎖企業已度過青春萌動期，逐步進向成熟，走向理性，走向自我。中國連鎖公司（集團）無論是國有、合資、股份制，還是私營，都必須總結一下過去，考慮一下未來，思考一下在新的形勢下，如何轉變觀念、轉變發展方式，獲得企業持續、穩定、成效的發展。
在生活水平不高的條件下，用連鎖形式進行克隆、復制、模式化經營，獲得較快的發展，獲取市場先期紅利，這是正常的、必然的過程，連鎖發展初期，通過若干個統一，進行復制，產生規模效應，獲得飛快發展。特別是連鎖超市通過模式化經營，滿足人們的基本需要。“開門七件事，盡在超市中”，同質化生活、同質化商品，采取同質化的經營形式，實施統一采購、統一配送、統一銷售，規模經營取得了規模效益，使自身迅速成長，也推進中國商業連鎖化進程，奠定了中國連鎖發展的基礎，其中作為基本生活品的統一經營，今后仍然會發揮其基礎性作用，成為人們生活消費的基本要求。
但是，同時，我們必須看到，中國經濟形勢發生很大變化，生活水平提高、收入差別擴大，多層次消費階層已經形成，消費觀念、消費方式和消費重點都發生重大變化，加上同業態競爭加劇，在金融危機外因催化下，加速這個轉化過程，是中國連鎖企業提前進入這個歷史性轉折的階段，面臨新考驗，需要我們進行冷思考、長打算、自變化、尋發展。
千店一面 這是商業的悲哀
要轉變觀念。傳統的連鎖商業發展熱衷若干個統一，作為一種理念，奠定它的發展基礎，這是沒有錯的。但是，必須看到不是統一得越多越好，越有效益，甚至完全承襲國營商業的管理模式，對門店（大的店可能上億元以上的銷售額）、對商品、對財務，攬得過多，管得過死，統得過細，嚴重束縛門店經營和管理的積極性，導致連鎖經營千店一面，沒有特色、沒有差別，加上同一商圈不同連鎖企業多方開店，都處于雷同式經營、模式化管理，同質化競爭，既影響自身的效益和發展，也難以適應多樣化、多元化、多層次化生活發展的需要。
從千店一面走向千城一面，沒有差別、沒有特色，這是商業的悲哀，也是城市的悲哀。雷同化經營、低質化競爭，不僅直接影響自身的發展，陷入效益下滑的險境，也無法完成十八大提出的構建美好生活賦予流通業的歷史任務。
做到同中有異 實施差異化經營
要做到同中有異，實施差異化經營。零售行業除了大型百貨和有特色的專門店、專業店外，都屬于區域性經營，受多種條件限制，商圈有限，都是以居住地消費者為對象，他們既有消費的同質性，像糧、菜、油等群眾生活的基本用品，完全可以統一采購、統一配送、統一經營，但統一的比例可以控制在70%左右，留有20%至30%的商品，讓門店根據區域消費的特點，不同季節、不同消費群體，進行自行采購自主經營，進行差別化定位，根據門店大小、消費特點，進行差別化和區域化經營。這部分的商品，也可以由門店提供計劃，由公司代為采購或配送。做到基本統一，同中有異，特色自營，協調發展。
同在保持基本需要，堅持統一采購，統一配送，降低成本，規模經營；異在特色，因地制宜，因需制宜，充分發揮門店經營的積極性，拉開檔次，擴大差別，滿足多層次消費發展的客觀需要。
大權集中、小權分散 調動兩個經營積極性
大權集中，小權分散，費利包干，分成留店。特別是有一定規模的網點，每年幾千萬元、幾億元的銷售額，應有一定的財權和分配權，適度拉開門店之間的收益差別，以鼓勵職工的積極性。連鎖公司實現統一核算、進行統一的財務管理這是連鎖的優勢，必須堅持，但不要大權獨攬、小權不放、同收同支，絕對平均。要給門店特別是銷售額過千萬元以上的有一定的財務權、分配權、自主權。盡量做到無論大店小店都有自身的核算，都有一定比例的利潤分成，用承包、定額、分成等形式，促進和調動門店經營與管理的積極性，在完成公司額定的銷售計劃、利潤包干的基礎上，實施指標包干、節約歸己、超額分成，適度差別。
兩個積極性總比一個積極性好，丟掉金飯碗，再吃大鍋飯，不是連鎖發展的本質要求；統收統支，不給基層留有余地，又會重復傳統國有商業的毛病。收得有理、放得有據，收放結合，才能協調發展。
從國情出發 發展多種連鎖形式
連而不鎖，開放經營，樣板引路，發展加盟。連鎖企業一味追求直營比重，實施封閉式經營。區域性零售企業實施全國性統一配送，一是做不到，產區分散、交通限制；二也是資源的浪費，增加成本；三是戰線過長，鞭長莫及，存在著外地網點效益普遍下降，成本上升。能夠全部自營當然好，但受到區域限制很難實施，也缺乏足夠的資金投入。因此，要改變網點擴張的思路，實施近直營、遠加盟的發展戰略，充分利用社會資源，多種形式發展。在堅守區域，立足當地，做好做強以外，對外地市場的開拓，應鼓勵塑造典型，擴大加盟，爭取當地中小商業加盟或實施特許經營；同時，應充分利用銀行、保險和商業保理形式，進行信譽擔保，以提高信譽度，減少風險性，充分挖掘民間資本，讓更多的微小企業加盟經營，以促進更大規模的發展。
中國區域廣闊，經營者資金不足，這一矛盾將長期存在，直營形式固然理想，但缺乏足夠的發展支撐，必須實施多種的發展模式，兩條腿走路，才能是連鎖企業獲得規模與效益的雙發展，直營與加盟雙豐收。
優化資源配置 實施多種配送形式
現在，不少連鎖企業把提高自配率作為連鎖企業成熟和發展的標志，主管部門還作為考核的指標，這是對連鎖配送的誤解，導致不管連鎖配送任務大小，都建立一個自配體系，自建倉庫，配齊車輛、構建大小不一的配送中心，這對于連鎖商業發展初期是必要的。但隨著社會配送的發展，許多食品實施聯營或出租柜臺經營，如何應用社會配送力量，擴大廠家配送比重，實施連鎖企業之間的交叉配送，促進物資配送多元化、多樣化和集約化，已成為現代連鎖公司物資配送的重要形式。
同一類商品、同一產地、甚至同一工廠、同一品牌在同一地方銷售，都進入各自配送中心，各搞一套，實質上是社會資源的一大浪費，同時，連鎖企業之間交叉開店、交叉配送，加上網購自立配送系統等等，造成了城市道路擁擠、資源浪費。在電子信息極度發達的情況下，完全可以網上組合，網下分工、生產企業配送、社會配送和連鎖企業自配結合起來，以節約社會資源，降低配送成本，也減少城市沉重的壓力。
塑造企業形象 重在品牌商品經營
重在塑造企業自身品牌，不要刻意追求自有品牌的比重。零售企業的重點在于經營品牌商品，而不是生產或打造自有品牌，這是社會分工、歷史責任。零售企業的任務在于自身的品牌，提高自身形象，以服務理念、服務商品和經營商品質量，打造社會的影響力和知名度，而不是你擁有多少自有品牌商品而知名。不要強求商業企業打造或開發自有品牌作為硬性指標的要求。對于一些以經營生鮮商品的超市可以因需而定，設立自己的加工廠、加工車間或生產基地，實施生產、加工、銷售一條龍的降低成本，廉價競爭，但不要刻意去發展自有品牌的日常用品。
目前有些企業（包括外資企業）在打造自有品牌工作中，只組織貼牌生產，而且只限于紙杯、餐巾紙一類商品，起到一定的促銷作用，作為一種直銷措施是無可非議，但不應把開拓自有品牌作為重點工作來抓，或作為評估企業的一個條件。（中國人民大學商學院黃國雄）
來源：中國商報
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