去年1月，中石化以22億美元購得美國5個頁巖油氣33%的資產權益。同年7月25日，中石油收購法國蘇伊士環能集團卡塔爾海上第4區塊40%的石油勘探開發權益。今年2月，中海油成功收購加拿大尼克森公司，成為中國企業完成的最大一筆海外并購。“越來越多的能源企業走向海外。”在日前舉行的第九屆中國能源投資論壇上，中國社科院財經院副院長史丹表示，近年來，在我國對外投資中，能源投資占較大比例。
中海油首席能源研究員陳衛東表示，我國對外投資的一半來自能源領域，而在能源的細分領域，90%的對外投資與石油有關。但陳衛東指出，全世界的并購成功率并不高，只有25%~30%。2002年可稱為中國對外并購元年，截至目前，中國企業的海外并購成功率不足10%。“中國企業的并購失敗案例很多。”
對此，與會專家表示，由于缺乏對當地政治、文化的了解，中國能源企業“走出去”的失敗案例很多。中國能源企業發力海外，還須更多了解和善用國際規則。
能源并購呈現兩大特點
中石油政策研究室發展戰略處處長唐廷川表示，中國能源企業海外并購呈現兩大新特點。一是從收購地區分布看，北美成為我國企業最大的境外并購地區。我國石油企業在北美的并購總額，占行業境外并購的資金比重已超過七成。此外，澳大利亞越來越受到中企的關注。我國三大石油公司在澳均有收購項目，主要是煤層氣和LNG（液化天然氣）項目。“過去，中國企業的海外并購大多選擇到環境條件較差的國家或地區。隨著企業實力的增強，中企的海外并購重心越來越偏向政治環境穩定、自然條件較好的發達和成熟市場。”
二是在收購的資源類型上，企業正從傳統油氣資源轉向非常規資源，包括頁巖氣、煤層氣、深海資源、光伏、風電等。近年來，新能源投資正成為中企的海外投資熱點。在這方面，中國正在趕超發達國家。唐廷川表示：“海外并購的資源重心轉向非常規資源，應該說是一種不得已的選擇。早在半個多世紀以前，以‘石油七姊妹’為代表的國際大石油公司就憑借著龐大的資金、強大的技術和管理實力，在西方國家強大的軍事、外交支持下，形成了對世界石油市場的寡頭壟斷，把全球主要的常規石油資源瓜分殆盡。而非常規能源開采風險非常大。”
尊重并善用國際規則
“我國企業往往是高高興興出去，哭哭啼啼回來。”中化國際石油勘探開發有限公司原總經理曾興球直言，中國企業整體的綜合素質不高，由于缺乏對當地文化習俗的尊重，難以得到當地人的認可。與此同時，部分企業海外并購失敗的原因是沒有能夠充分考慮國際政治和地緣政治利益。
曾興球認為，中國企業要善于與包括石油輸出國組織（OPEC）、海灣合作委員會（GCC）、國際能源組織IEA、世界能源理事會（WEC）、世界石油大會（WPC）等在內的國際組織打交道，利用國際組織保護企業利益。
曾興球表示，在并購中，大公司要有長遠眼光，小公司要謹慎。他舉例說，從收購美國尤尼克斯的失敗，到收購加拿大尼克森的成功，中海油兩個并購案例的不同結果體現了中國的能源外交能力在不斷增強，且中國企業的眼光也較之前更加長遠和國際化。一方面，中海油對尼克森并購項目的跟蹤長達8年之久；另一方面，中海油更加關注對并購人才的管理，將并購公司中有用的人才留下來，因為人才是企業發展的根本動力。
“規范作業是海外并購成功的基礎，想問題要長遠些，將問題想得復雜些。能看到風險并能駕馭風險的項目可以做；看不到風險，再好的項目也不能做。”曾興球強調。
中國石油大學油氣產業發展研究中心主任董秀成認為，大企業“走出去”機會多，但民營企業“走出去”困難多，企業可聯合“走出去”。國企和民企要聯合，中企和外企也要聯合。特別是在風險較高的區域進行投資，一定要聯合當地企業一起做。“聯合可以共擔風險。”董秀成說。
西門子亞洲及澳洲并購業務首席法律顧問張利賓認為，中國企業在并購中可采用“先參股合資，再逐漸增加持股”的方式。
陳衛東則提醒說，相較并購本身，并購后的整合運營才是痛苦的開始，而非成功的享受。大部分并購的失敗是源于整合的失敗。
來源：國際商報
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