降成本不能只看眼前

　　“微利”時代的到來，成本管理受到空前重視。作為經濟組織，企業要實現效益最大化目標，無論采取什么樣的手段，最終的途徑只有兩個：一是增加收入，二是控制成本支出。

　　在市場這個定價系統中，商品價格的確定主要取決于供需關系的變化。面對鋼鐵行業目前的產能過剩狀況和下游產業增速減緩、需求減少的競爭形勢，在保證質量的前提下，以提高產品售價來增加收入，除非市場短缺的個別品種，基本沒有可能。而處在同質化競爭日趨激烈的市場中的大多數鋼鐵企業，要保盈利，只能眼睛向內，自我加壓，深挖潛力，把降成本作為最現實的選擇。

　　企業沒有效益，一切都無從談起。成本控制始終是企業至關重要的基礎管理工作，在鋼鐵主業全面進入虧損經營困局的當下，降本增效自然就更成了鋼企壓倒一切的關鍵詞，各種降本措施強力推進，費用指標剛性考核，不斷強化的成本管理確實取得了一些止虧減損的效果。但同時，也有個別企業急功近利，為了降成本而降成本，既犧牲了長遠利益又給可持續發展帶來了隱患。

　　“活在當下，不管將來”的成本越低越好的現象，應該引起高度重視。比如，在物料采購環節，對價格的關注度和敏感性不斷增強，以價格高低為取舍條件而將高品質的物料拒之門外，有時非但未能產生高效率、高效益，反而增加了生產成本。低價競爭反映到生產環節，以降低產量質量為代價的偷工減料、低價替代品無限制使用等各種降本措施，在整個產業鏈中見怪不怪，甚至作為“經驗”推廣開來。產品實現了銷售，催要貨款又成了艱難旅程，應付賬款以拖欠的數額越多、時間越長被用戶列為資金占用、財務費用考核的指標，甚至成了整個產業鏈條中減少支出增加盈利的普遍做法，而所供產品質量不好則又成了下游用戶降價付款或長期拖欠供應商貨款理所當然的借口。

　　諸如此類的連鎖反應、惡性循環，不但嚴重影響了誠信經營環境和市場的規范有序健康發展，也與科學發展觀的要求格格不入。這是在長期經濟結構不合理和粗放型經濟增長方式還沒有根本改變，一些企業為應對突出的市場矛盾和發展問題，迫不得已采取的“渡難關”辦法。因為通過加快經濟發展方式轉變來提高企業的盈利水平，實施起來會受到很多條件的制約，尤其是在不確定、不穩定因素不斷增多，企業在生產經營異常困難的市場環境中，更容易出現違背客觀發展規律的急躁情緒和非理性行為。

　　但是，這種非理性降成本的行為，有可能使企業付出不能承受的代價。曾名列河北省百強企業的某玻璃廠，在房地產行業調控、玻璃需求萎縮、售價大幅下滑的市場壓力下，先是堅持玻璃不降價致使庫存急劇上升，企業資金捉襟見肘，隨后又迫于資金壓力，在只能讓玻璃產品隨行就市的情況下，推出低價采購原料和供應商墊資供貨，降低市場開發費用和人工成本，減少技術進步和節能環保投入等系列降本舉措。沒想到，看似積極的應對措施，卻帶來了利益相關方的排斥，產品質量的不被認可，市場的丟失以及社會生態環境的惡化，使企業非但沒能渡過難關，反而逐漸陷入破產倒閉的境地。

　　由此可見，成本管理絕非減少費用支出的簡單之舉，而是增強企業盈利能力的系統工程。至于怎樣降成本，保盈利？套用精益生產的管理要求，就是要減少每一個節點的浪費，以最少的資源投入滿足客戶的需要，并獲取最大的效益回報。

　　減少每一個節點的浪費，應該說大有潛力可挖。例如，轉爐煤氣回收效率低的問題，先進企業回收率達到92%，差的企業回收率僅有40%，少數企業沒有回收，造成整個鋼鐵行業約一半的轉爐煤氣被排放。按國內外先進水平，每噸鋼回收100立方米轉爐煤氣計算，折合標煤約30千克，影響成本約80元/噸~90元/噸。如果處在困境之中的鋼企能真正借微利之機，全面提升技術和管理水平，持續增強盈利能力，那么確保的不但是渡過難關的內生成長，還有我國鋼鐵行業由大到強的轉變。

來源：中國冶金報

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