“百年”比“千億”更重要

　　打造百年老店遠比成為千億企業更為重要。在企業的千億擴張路徑上，如果沒有長期可持續的業務支撐、沒有相配套的企業管控體系推動、沒有長期和短期戰略策略相支撐，一時的千億目標擴張不是榮譽而是包袱、不是動力而是壓力。

　　面對中國企業界出現的越來越多“千億企業”，我們到底應該是“拍手叫好”，還是“謹慎樂觀”，或是要“主動求變”?

　　縱觀中國企業百年來的發展史，“一時盛極而衰”的企業案例不再少數，如何在千億以上，甚至萬億以上的發展平臺和競爭體系中保持高速穩定發展，打造百年老店，已經擺在擁有30多年發展史的中國企業面前。

　　近年來，不只是在中國家電產業，包括其它行業都掀起了一股“千億企業”的擴張熱潮，隱藏在“千億浪潮”背后則是相應的“全國范圍內跑馬圈地”、“產能成倍擴張”、“員工翻倍增長”，在本質上還是中國企業傳統的“規模制勝”思維在作怪，只是追求短時間的規模最大化，只是謀求一時的業績為導向，忽視了“長期的可持續健康運營體系、業務體系、資金體系”建立，最終身陷“發展困境”再遇滑鐵盧。

　　事實上，打造百年老店遠比成為千億企業更為重要。在企業的千億擴張路徑上，如果沒有長期可持續的業務支撐、沒有相配套的企業管控體系推動、沒有長期和短期戰略策略相支撐，一時的千億目標擴張不是榮譽而是包袱、不是動力而是壓力。企業必須要學會在打造千億企業過程中構建起支撐企業可持續發展的核心業務體系、管理監控體系、自我創新體系，找到一條可以“長期可持續發展、自我不斷修復”的成長體系。

　　目前，已持續領跑國內空調行業10多年的格力電器，身披“全球家用空調銷量最大”企業和“中國唯一世界品牌產品”等諸多外衣，在2011年實現800多億元銷售收入后，順勢于2012年提出1000億元的銷售目標。與千億元的銷售收入能否實現相比，格力電器的發展天花板到底在哪里，顯然更加容易引發社會各界的興趣。

　　按照格力電器的增長慣性來看，從800億元到1000億元沒有任何懸念，但大家所關注的是，憑借空調主業躋身千億企業行列之后，格力電器未來又將如何在千億通道上繼續保持穩健擴張。單一空調業務到底能否支撐起格力電器在千億道路上的持續前行。

　　從2001年國外銷售收入僅4.15億元、占比8%左右，到2010年國外銷售收入達到97.5億元、占比17.3%。短短10多年間，盡管格力電器的海外市場銷售收入實現了23倍的增長，但就格力電器的現有業務體系來看，不足20%的海外占比以及主要以“貼牌加工”實現海外出口的模式，這意味著在全球空調市場上，格力品牌還無法成為一家真正意義上的“全球家用空調冠軍”，也無法與大金、松下等品牌在全球市場上同臺競技。格力電器還只是一家“以空調制造為主”、“以中國市場為主”、“以生產銷售為主”的傳統制造企業。

　　對于眾多中國企業而言，近年來盡管通過多元化擴張、跨產業布局實現了在企業規模和銷售業績上的穩步增長，并紛紛以“中國500強”、“世界500強”作為企業階段性發展的戰略目標。在這些追求規模最大化、業績最大化發展的企業背后，往往都是“大而不強、外強內空”，缺乏核心競爭力、缺乏全球品牌影響力、缺乏可持續擴張動力基因。

　　對于眾多已經在全球贏得廣泛尊重和商業聲譽的跨國企業來說，贏得尊重的資本不是規模、不是業績，而是品牌文化。因為他們在追求規模、追求業績、銷售產品、產品推廣過程中，往往還在傳遞一種全新的生活理念、承擔一份企業的社會責任、開創一種新興的商業模式、完成一個行業的振興壯大。

　　我們的企業能否以“千億規模”應對來自全球經濟一體化的沖擊和挑戰？千億規模的持續擴張是否會將眾多企業的商業競爭帶入歧途？當我們為在一些行業出現千億規模和萬億規模的企業而頻頻叫好時，更應該呼吁企業回歸產業競爭的本質、回歸企業發展的本源，重新審視和構建新的商業體系和企業文明，迎來全球互聯網經濟浪潮下的沖擊，實現由大到強的戰略升級。（本報記者許意強）

來源：中國企業報

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