雖然仍然處在跑馬圈地的初級階段，但行業的集中度卻在不斷提升，鋼鐵電商越來越聚焦于商業模式，背后折射的是從業者對于即將到來的整合的焦慮。
2012年以后，鋼鐵電商逐漸進入到高速發展階段，交易量每年翻倍增長，平臺如雨后春筍般冒出，至今雖然還有一些資本在涌入，但平臺數量較高峰時期已經明顯下降，交易量增速放緩。
對于大多數電商平臺，鋼鐵市場并不是成熟的目標市場，它是一個相對封閉和保守的傳統市場。鋼鐵企業對電商的接受度并不高，他們為數量和體量龐大的直銷客戶，提供一站式的服務，只有少數顧及不到的螞蟻客戶，才能成為鋼鐵電商的目標消費者。
行業龍頭企業努力探索可持續發展的商業模式，目前卻很難認為已經有相對成功的路徑。在沒有形成可持續的商業模式也不具備成熟的目標市場的背景下，鋼鐵電商很容易讓人聯想到成立于1998年的在線寵物商店Pet s.com。這家企業在投入巨量廣告，成為納斯達克的上市公司后，卻因為商業模式破碎，難以為繼，首次公開募股九個月后，宣布破產，成為“歷史上重大投資失敗”。
《平臺壟斷》書中認為，Pets.com錯在在平臺時代選擇線性的商業模式，失敗的核心在于沒有可持續的商業模式以及成熟的目標市場，導致預期的通過規模擴張實現的“網絡效應”以及低成本的益處未能實現。
所謂線性的商業模式，指的是公司的價值都是通過公司的供應鏈單向線性流動，從成本變成產品或者服務，最終銷售給消費者。而平臺則是通過創造更大、可擴展的用戶和網絡，滿足需求，使得消費者和生產者之間的價值交易更加便利。因此，平臺并不具備生產手段，而是創造鏈接的手段。
對比當前鋼鐵電商的商業模式，以做自營為主的鋼鐵電商，顯然已經脫離平臺的本質，而以撮合和寄賣為主的第三方平臺，則更符合平臺的調性，通過將消費者和生產者之間的直接交易最優化，提供價值。
未來，更好的平臺趨向于通過軟件工具讓交易更便捷，并且通過使用數據和個性化賦予用戶額外價值，降低用戶轉移到其他競爭性網絡的動機。如果用這個標準來衡量鋼鐵電商，那么鋼鐵電商平臺還只是在路上，離理想狀態還有很長的路要走。
一些鋼鐵電商行業龍頭企業，比如歐冶希望構建行業生態圈，規劃的遠景圖，希望能夠讓用戶主動選擇，而不是被動參與。但要實現這樣的商業模式，還需要更多時間。
對于平臺來說，要通過一系列的主要活動，直接為用戶創造價值，以及一系列的輔助活動，用來服務和支持價值創造，將這些活動結合在一起，就生成了一個價值生態系統，這個系統的主要活動是核心交易，要形成消費者和生產者為了實現價值交換必須完成的一系列行為，包括創造、鏈接、消費和補償四個環節，拓展受眾、配對，制定規則和標準四大核心功能。
在調查采訪中，筆者發現，很多鋼鐵電商在談及商業模式時都反復強調要強化平臺的服務功能，但卻并未能充分認識到提供核心工具和服務并不相同，將工具等同于服務，沒有注意到工具都是自助和分散的，服務是集中化的，不能充分平衡兩者在增強用戶黏性上的關系。
一個共識是，只有當平臺的發展為用戶提供價值時，它才是有用的。在這個過程中，平臺需要通過商業模式的創新，不斷滿足用戶的需求。
鋼鐵電商的探索已經在路上，要不斷克服認識上的誤區，不斷嘗試更多可能，商業模式無疑是其中的關鍵點，是平臺是否能夠獲得長期可持續發展能力的核心。不管是撮合、自營還是寄賣，當前已有的幾種商業模式，都有很多可以完善和探索的空間，誰率先找到能帶來可持續盈利的商業模式，誰將有望占據最佳地形。（記者 張一鳴）
轉自：中國經濟時報
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