自主品牌，如何才能坐上“信息高鐵”

前不久，筆者湊巧接連參加了兩個“車聯網”研討會。這種研討會的增多，給筆者一個強烈的感覺：汽車產業的信息化浪潮正在洶涌襲來，新一輪產業革命的步伐越來越快。就像現代戰爭樣式已經轉為信息化戰爭一樣，這場巨變的核心就是信息化、網絡化。

汽車業給這場信息化革命的目標起了一個名字，叫做“車聯網”。事實上，車聯網的內容很多，不僅包括汽車自身內部各子系統之間的信息化、網絡化和汽車與駕 乘人員之間、汽車與車外世界之間的交流，而且還包括汽車的孕育、生產過程，乃至報廢回收利用環節。總之，車聯網是一個以汽車為核心和目標進行全程管理與服 務的信息網絡，每個汽車價值載體、價值塑造者和價值利用者都是這張大網上的一個交叉點。

站在自主品牌汽車產業的角度來看，現在最為急迫和困難的地方在于企業基礎信息平臺的建設，也就是如何給企業鋪設一條“信息高鐵”，這也是今年的漢諾威國際車展上最熱門的詞匯“工業4.0”的實質內容所在。

這些年來，中國自主品牌汽車企業的信息化建設取得長足進展，一個企業中各個部門的單兵作戰越來越強，但與此同時，一連串“信息孤島”帶來協調性不夠的大 問題。傳統的解決辦法是各個部門不斷地開會，面對面地協調解決問題的辦法，推諉扯皮、相互抱怨的現象非常普遍。不通則痛。這說明，企業的全價值鏈信息基礎構架還有很大的提升空間。目前，這是中國自主品牌汽車企業信息化建設最為薄弱的環節。

過去這么多年來，自主品牌汽車企業沉淀了很多經驗和知識，亟需認真細致地把它挖掘整理出來，搞成一系列的標準、規范，并予以優化。同時，由于軟件技術在不斷進步，企業既有系統也需要更新。

但很多問題的根子還是不夠踏實。而且往往是舊的問題還沒解決，基礎還沒理順，新東西還沒有落地，就急著用更新的東西去解決舊問題。其實只要靜下心來，好 好地把企業整個信息體系梳理一番，就會理順，就能解決大問題。把基礎數據做好，這個很關鍵。另一個關鍵是，既要增強每個環節的管理，又要特別注意疏通、打通整個價值鏈。

可事實上，很多企業心浮氣躁，就是做不好。現在，進行正向開發的自主品牌汽車企業越來越多，基礎信息支撐平臺的重要性凸顯出來，遠不是逆向開發時那樣無足輕重。就如造一座房子，首先要把地基打好一樣，這個問題必須引起自主品牌汽車企業的高度重視。

在信息化建設方面，自主品牌汽車企業常犯的第二個毛病是照抄照搬外國的管理流程。一大堆來自不同國家和不同企業的流程交織在一起，彼此血脈不通，難以發揮出應有的效應。概念都有了，實際運用起來卻走樣了。這說明，管理軟件當中包含著一種管理思想，滲透著一種精髓。初步接觸，我們看得見它的形，看不見它的神。而洋品牌對其信息系統的管理精髓是絕對不予公開的。

據有關專家介紹，去年，中國汽車制造業從產品規劃到產品報廢的產品生命周期管理 （PLM）軟件市場規模約為350億元。這是一個“無形的裝備行業”、“軟實力裝備業”，提供了中國汽車產業所需的絕大部分軟件產品。但是，這個行業高度 分散，大多按照車企的要求，設計奉命之作，缺少全價值鏈整合能力。

而要想打通車企信息網絡“任督二脈”，使車企飛馳在信息高鐵軌道上，PLM 供應商必須做到三點。一是具有高度洞察力，切實深刻了解自主品牌汽車企業；二是擁有在國際PLM巨頭工作過多年經驗豐富，能把來自不同國家、不同公司的專才協調、拼合起來的架構師；三是能把IT技術和汽車企業結合得好、真正能把管理思想落地并賦予其靈魂。也就是說，它教給車企的菜譜和廚房用具，必須能讓車企順順利利地炒出地道的風味菜；只能教會車企炒出一盤家常菜，不是好教師。

令人欣喜的是，這樣的本土PLM供應商不僅出現了，而且正對洋品牌 PLM 的壟斷地位形成巨大威脅。筆者獲悉這樣一件事：2006年，上海通用開發的車型數量即將翻倍，采購部的人員數量也計劃翻番，由300多名擴編至600名；但采用了某本土采購管理軟件之后，不僅當時沒有增加采購人手，現在的研發車型數量早就比2006年翻了一番，但采購人員只增長了100人。

那么，作為合資企業，上海通用為何不直接“拿來”美國通用汽車公司的軟件使用呢？據說一是中方嫌其陳舊，二是因為其系統不開放，三是維護費用極高。適應性 差、沒有自主權、費用高昂，可以說是一些合資企業棄洋就土的普遍原因，這一點與很多自主品牌汽車企業盲目崇拜、直接照搬洋軟件、不通則痛形成鮮明對照，這也是為何一些洋品牌在中國降低成本的能力比一些自主品牌汽車企業還要強的根源之一。

來源：中國汽車報

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