傳統日化原材料經銷商被邊緣化的速度正在加快。
“現在大家的日子都不好過。”經營著一家頗具規模的貿易公司的文建華化名無奈地感嘆，他的公司主要代理銷售國內外知名品牌的高性能添加劑，服務的客戶主要分布在食品、日化領域。
“經濟大環境不好，原材料出口減少，上游的原料生產商又跑來跟我們搶國內市場，境況真是雪上加霜。”近兩年，文建華代理的某知名跨國原料生產商陸續從他手中拿走了幾個比較大的客戶的訂單合作，“生意很難做，巴斯夫、杜邦等國外原料企業都組建了自己的銷售團隊。”
據業內人士介紹，近年來，逐步收緊以前放給代理商的權限和市場，成了陶氏化學、巴斯夫、科萊恩、杜邦等跨國原料公司在華的動向之一。發生在文建華身上的事并非特例，其面對的問題，已成為本土原料經銷商們集體面臨的困境。
雙向承壓
在中國市場，做原料代理的有類似尤尼威爾這樣的跨國巨頭，但更多的是類似上海宏度精細化工有限公司、廣州紅日化工有限公司這樣的國內代理企業。
據《第一財經日報》了解，目前類似文建華這樣規模的原料代理商，在華南地區不下百家。這其中既有上世紀90年代初就入行的企業，也有新近才加入的企業。而它們都面臨同樣的難題，雙向受壓。
自上世紀30年代起，跨國原料企業通過代理商模式陸續涉足中國市場，經過幾十年的發展，中國市場已成為跨國原料企業們爭奪的重要市場之一。從陶氏化學近兩年的銷售額可以看出，中國已成其全球第二大市場。
“隨著跨國原料企業對中國市場的熟悉和逐漸完成在華公司基本構架的設置，開始有意將大客戶資源往自己手里聚攏。”巴斯夫的一位前業務員向記者透露。
“走貨快，訂貨量大、付款準時的優質大客戶，成了跨國原材料公司搶奪的主要對象。”據文建華介紹，2008年金融危機以后，出口不景氣，中國本土市場內銷不足，直接導致跨國原料企業的業務員與本土經銷商搶奪大客戶資源。
“同跨國原料企業的業務員相比，我們在價格、產品上根本占不到優勢。”做了8年日化原材料貿易工作的王先生化名對記者表示，他們發給大客戶的部分產品價格，甚至比給經銷商的價格還要低。
另外，經銷商無論在產品價格，還是產品信息交流、售后服務上，均無法直接同跨國原料企業競爭，“這些跨國原料企業甚至會為大客戶做原材料配方的訂制。我們只能眼睜睜地看著這些優質大客戶從手里流失掉。”文建華無可奈何地說。
抽走了大客戶，剩下的是一些綜合實力不強的中、小客戶，“很多小客戶都存在打款速度慢，信譽無法保障的情況。”文建華表示，有些甚至有拖欠回款的情況，非常不利于經銷商資金的運轉。
“長遠而言，原料代理模式必然會面臨調整，經銷商另尋出路也是遲早的事。”文建華認為。
轉型受困
盡管目前跨國公司仍依賴經銷商維持其銷售規模，且保持著經銷商5%~15%的利潤區間，還是有一批本土經銷商開始向產業鏈的上游延伸，涉足原料生產，文建華就是其中的一員。
早些年，全程參與一家美國原材料企業在華籌建、設計、生產工作的文建華，在該工廠被一家法國企業收購之際，從其手中購買了一條原材料生產線。在代理其他品牌原材料的同時，文建華利用掌握到的相關技術，開設了自己的原材料生產工廠，從事與原來代理產品相關的原料制造。
這種“兩棲”發展模式，也是大多數本土原料代理商期望突圍的方向。但這種發展模式并沒有為本土經銷商們從根本上帶來轉機。
“同樣一種日化類的普通原材料，代理巴斯夫的產品利潤在10%~20%之間，而自己生產的利潤可達30%~40%。”文建華表示，雖然自己生產的原材料利潤更高，但在產品質量上，根本沒辦法與跨國公司媲美，“以日化企業最常用到的表面活性劑為例，本土生產的大部分品質差，價格偏低，稍有實力的大客戶根本不會采購。”銷售不出去，利潤就是一句空話。
雖然擁有國外的生產線和專業的原料生產技術，面對跨國原料生產商的強大實力，文建華對本土原料經銷商轉型做生產仍不樂觀，“先不說前期的投入，我們不僅在質量上拼不過他們跨國原料企業，在產品研發創新方面也非常欠缺。”
“未來確實看不到希望。”文建華對記者表示，在原材料行業從業近20年，他已萌生了退意，“最近，我很多做這行的朋友都有這個想法。”
來源：第一財經日報
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