國內汽車業兼并重組，專家提醒謹防后遺癥

　　近日的江西省委十三屆七次全體（擴大）會議提出鼓勵昌河汽車等企業進行兼并重組。此消息一出，再度把長安集團與昌河汽車數年來因兼并重組而起的恩恩怨怨推向前臺，同時也引發了業界對近年來中國汽車行業兼并重組的深度思索：到底怎樣的兼并重組之路才符合國情，符合中國汽車產業的發展需要？

　　“拉郎配”貌合神離

　　知名汽車評論員賈新光表示，2009年長安集團對昌河汽車進行重組時，由于企業之間事先沒有充分協商，也沒有確定完善的重組方案，更沒有對職工進行說明，造成重組后難以優化資源配置，也沒有達到預期的效果。

　　據中國機械工業聯合會副會長張小虞介紹，長安集團當年并購昌河汽車是由國務院國資委主導的行政性劃撥，并非雙方意愿：長安集團方面有自己完善的布局，并不愿意重組虧損多年的昌河汽車，而昌河汽車也希望自己獨立發展。

　　在此情形下，長安集團希望通過對昌河汽車的整合，使其總體產銷規模更上一個臺階，卻在昌河汽車遇到了阻礙。

　　2012年1月，長安集團計劃將昌河鈴木的生產資質轉移給長安馬自達使用，遭到昌河汽車方面的強烈抵制。隨后，長安集團作出妥協并承諾維持昌河汽車當時的格局和發展狀況不變，長安集團派駐到昌河汽車的管理人員幾乎全部退出昌河汽車的管理層。

　　此次事件之后，昌河汽車與長安集團的矛盾徹底公開化，幾乎沒有調和的余地。而隨著昌河汽車旗下昌河鈴木市場業績日漸好轉，也給了昌河汽車要求“獨立”的底氣，加上當地政府的支持，昌河汽車更加堅定了“獨立”的信心。

　　平衡地方利益是難點

　　專家表示，推進國內汽車企業間的兼并重組最大的障礙在于各方利益難以平衡，中國汽車企業體制成分復雜，有國有的、民營的，有中央直屬的、省市管轄的，利益涉及方方面面。

　　在昌河汽車與長安集團分分合合的背后，地方政府的身影若隱若現。

　　據了解，早在2010年5月，昌河汽車所在地的江西省景德鎮市政府就與長安集團簽訂了戰略合作框架協議。根據協議，長安集團將在景德鎮市洪源鎮新建占地面積達1.5萬畝的汽車工業基地，初步規劃基地年產整車50萬輛、發動機30萬臺。后來由于種種原因，長安集團放棄了該基地，致使其形象在當地政府眼中嚴重受損。

　　2012年，長安集團在未與地方政府溝通的情況下自行上報國家發改委，請求將昌河鈴木的資質轉移給長安馬自達。對此，江西省發改委和景德鎮市政府向有關部門聯合呈送《江西省政府關于要求將昌河鈴木汽車有限公司汽車企業生產資質保留在江西的函》，并向國家發改委進行了匯報。隨后，國家發改委答復稱，長安集團提出的撤銷昌鈴公司及變更汽車企業生產資質的意見，未與地方政府進行溝通協商，未經企業職代會討論通過，國家發改委不予發文。

　　知名汽車評論員張志勇認為，從商業的角度來看，長安集團既然已經收購了昌河汽車，進行整合順理成章。然而，長安汽車集團的整合被昌河汽車及當地政府視為對其核心資源（生產資質）的剝奪。雙方意見的尖銳對立，使長安汽車集團對于昌河汽車空有母公司之名，卻沒有控制之實。

　　汽車工業與地區生產總值（GDP）和稅收緊密相連，地方政府自然不愿意當地汽車企業被外部汽車企業兼并重組，因此兼并重組的難度和復雜程度都非常高。

　　今年1月下旬，工業和信息化部、財政部及國家發改委等多個部門聯合發布《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》，明確汽車、鋼鐵等九大行業企業兼并重組的目標和任務，并提出：“發揮政府引導作用。完善企業兼并重組服務管理體系，努力消除制約企業兼并重組的體制機制障礙，規范行政行為。”對此，全國乘用車市場信息聯席會副秘書長崔東樹坦言，目前國內汽車業兼并重組的最大難點是要打破地方利益保護。

　　今年5月，東風汽車公司和福建省政府簽訂戰略合作框架協議，東風汽車出資入股福汽集團，拖延多年的福汽集團重組案終于塵埃落定，這也成為繼2009年以來廣汽并購長豐，長安兼并哈飛、昌河，廣汽重組吉奧汽車，北汽兼并廣州寶龍之后，國內汽車行業又一重大重組整合事件。值得關注的是，代表福汽簽約的是作為其大股東的福建省政府。

　　賈新光認為，汽車產業往往都是各地的支柱產業，牽動著地方利益。因此，只有市場競爭導致汽車企業遭遇真正的壓力必須尋求“靠山”和渠道時，中國汽車行業才能迎來真正的兼并重組，進而使企業做大做強。

　　如何才能1+1>2

　　專家表示，成功的兼并重組需要以大集團為核心，并依賴其研發平臺、管理平臺、文化平臺，以及經營模式、管理模式、文化模式，發揮整合能力，這是確保兼并重組成功的必要條件和根本手段。
　　近年來，國內汽車行業的兼并重組既有成功的案例，也有失敗的教訓。

　　2007年4月上汽并購南汽時，南汽幾乎處于全面虧損狀態。數據顯示，2005年南汽虧損3.8億元，2006年除了依維柯項目有所盈利外，其他項目都在虧損。2007年12月底，上汽正式重組南汽，原南汽整車資產作為新南汽，成為上汽集團旗下上市公司上海汽車全資子公司，而原南汽零部件及其他資產則進入上汽與南汽母公司躍進集團組建的合資企業東華汽車。在資產整合方面，上汽對南汽原生產基地進行重新利用，后將原南京菲亞特工廠轉買給上海大眾。產品方面，在上汽對旗下產品“統一規劃、統一布局”的思路下，上汽榮威和南汽名爵開始不斷強化各自的差異化風格，并向不同的細分市場進軍。與此同時，當初南汽惟一盈利的依維柯也增強了上汽的商用車板塊。重組后的第一年，新南汽減虧40%，第二年又減虧40%，到2010年全面實現盈利。

　　相比上汽重組南汽的成功，長安集團對昌河汽車的整合卻一路坎坷。兼并重組后，雖然長安集團對昌河汽車在采購供應鏈方面進行了整合，但是在產品規劃、共同研發、渠道整合等多個方面沒能及時跟進，沒能發揮真正使雙方受益的協同效應。不僅如此，在國內微客市場的全面競爭白熱化背景下，兼并重組之后的昌河汽車與長安集團在微車市場陷入同質比拼和同門競爭泥沼。

　　專家表示，我國汽車行業兼并重組的背后都有當地政府的影子。主導兼并重組的企業很難嚴格按照市場規律進行資產的優化重組，必須要“充分照顧”地方利益，這也增加了國內汽車行業兼并重組的難度。提高產業集中度、發揮企業規模優勢，是汽車行業兼并重組的初衷，也是市場發展的必然規律。但倘若違背市場規律，就會出現整合后1＋1<2的尷尬。真正推動中國汽車行業兼并重組的關鍵，是地方政府與企業觀念的轉變。只有放開心態，本著對企業負責任、實現長遠發展的目的進行兼并重組，才可能產生1+1>2的效果。（本報記者 于大勇報道）

來源：中國高新技術產業導報

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