布局基本成型，大型國企新興產業轉型風險猶存

“戰略性新興產業要求進入企業必須獲得較強的技術研發能力、資金實力和市場化水平，在這些方面，大型企業尤其是大型國有企業有著天然的優勢。目前，中央企業紛紛搶灘戰略性新興產業，積極表示將進入該領域的中央企業約有100家，并有約六成中央企業已實際投資戰略性新興產業，發展勢頭方興未艾。但大型國有企業在新興產業所掌握的核心關鍵技術的數量與質量上并不高，與美、日、德等先進國家相比，還存在明顯差距。”賽迪顧問股份有限公司企業戰略中心研究總監吳維海近日在大型國有企業戰略性新興產業轉型戰略研究報告發布會上如是說道。

　　形成三種發展模式

　　以七大戰略性新興產業的產業鏈為研究視角，大型國企實施戰略轉型存在三種基本模式。一是點模式：即從產業鏈的某個環節切入，進而帶動戰略轉型。

　　吳維海說，“點模式”是大型國有企業探索戰略性新興產業初期，通常采取的一種謹慎的戰略轉型模式。重點聚焦在某一個或幾個點，集中資源和資金，積極拓展，力圖實現少數“點”的突破。以發動機制造為例，研制飛機發動機可對產業鏈建設和經濟拉動產生顯著效應。為了參與我國大飛機制造工程，中航系統內的中航商用飛機發動機有限責任公司主動融入“世界航空產業鏈”，抓住“發動機”這個關鍵點，充分整合和利用全球資源，構建合作共贏格局，加快實現我國民用飛機發動機的國產化和參與國際競爭的跨越式發展。

　　二是線模式：即全產業鏈模式，實施全產業鏈的業務擴張戰略。“線模式”是大型國有企業實施產業鏈延伸和戰略性新興產業轉型的重要模式。以中國電子信息產業集團CEC的海外軍工貿易為例，該集團的海外軍工貿易業務以進出口貿易的產業鏈環節為基礎，積極推進高端裝備制造產業的延伸，嫁接軍品制造，實施貿易實體化，完善產業鏈的貿易、技術研發和制造環節，初步實現了軍工產品的戰略轉型目的。

　　三是網模式：即產業網絡模式，實施跨產業鏈的戰略轉型。該模式是大型國有企業未來實現傳統產業向戰略性新興產業轉型的重要模式，它的一般特點是：這類國有企業原來已經在某些領域具有較好的生產或科研基礎，已經有一定的研發力量或核心技術，相關產品的技術應用和產品升級的壁壘不大，容易形成相關多元化、重復性、多領域的商業應用業務。

　　五大特征與三種風險

　　吳維海說，大型國有企業在進行新興產業轉型時存在如下特征：第一，是擁有政策優勢，但缺乏操作靈活性。從現有稅收和金融政策來看，國家重點扶持的高新技術企業按照15%的稅率征收企業所得稅，國家積極推動設立戰略性新興產業發展專項資金和產業投資基金，金融機構普遍對中央企業和大型國有企業的信用等級評級較高，這在一定程度上為大型國有企業融資提供了便利。從大型國有企業的業務調查看，很多企業在推進戰略性新興產業方面，缺乏實踐操作的靈活性，一個重要原因在于國有企業的體制問題。以三網融合為例，從1998年三網融合即被列入“九五”規劃，到2010年我國明確了三網融合的措施和階段性目標，經歷了十幾年，目前僅僅基本實現了廣電企業“一省一網”和雙向改造，沒有形成全國統一的廣電網絡。第二，戰略上較為重視，但實際執行力度不夠。據對50家中央企業及重點大中型國有企業訪談和調研，將發展戰略性新興產業作為未來3~5年規劃的被調查企業超過95%。在這些企業中，實際進行戰略實施的只有63%，通過投資或項目研發等取得實質成果的企業僅占戰略實施企業的16%左右。

　　第三，總體來看，大型國有企業對于戰略性新興產業的發展十分重視，在新興產業的推進過程中，出現了部分企業盲目上馬項目現象，造成了部分產業的重復投資。據國家能源局新能源司有關調研表明，經過幾年發展，全社會投資風電的積極性已經形成，但對于風電設備投資盲目過熱，導致近期難以消化過多產能。當下我國有70多家風電設備制造企業（包括大型國有企業和民營企業等），真正具備能力的僅有10家左右，能夠有能力形成批量3家左右。

　　第四，有局部的技術優勢，整體技術研發投入不足。分析七大類近四十個小類的戰略性新興產業的核心技術，我國僅在鋰電池、高端裝備制造等少數領域具有一定的技術優勢，其他領域技術發展相對滯后。調研發現，在戰略性新興產業的研發費用投入方面，國有企業整體投入仍然不足。目前，國有大中型高科技企業針對戰略性新興產業的創新研發主要集中在醫藥制造、電子元器件、通信設備和航空航天制造等產業，相對而言，其他產業領域的研發則顯得不足。

　　第五，通過對50家大型國有企業調研發現，在對戰略性新興產業的投資上超過80%的企業負責人存在顧慮，主要原因在對國有企業考核的短期機制與戰略性新興產業投資的長期性之間的矛盾，相應的考核機制不配套、不健全。基于上述分析，吳維海歸納認為，大型國有企業進行戰略性新興產業轉型將面臨三種風險，即戰略雷同與戰略跟風可能導致經營失敗；高端人才與核心技術匱乏嚴重制約央企實現轉型升級；考評體系缺失影響轉型戰略實施。

　　據此，他提出來如下建議。第一，大型國企在進入新興產業時，應當通過建立科學的業務選擇體系，認真分析和研判各類業務領域，以規避風險，獲得收益。第二，大型國企向戰略性新興產業的成功轉型離不開核心技術的突破和掌握，而技術研發的成功依賴于創新激勵機制的完善和創新人才的培養。一方面，在人才引進上，大型國企需要在內部培養和外部引進兩方面著手，充分集聚高端人力資源和技術力量；另一方面，在人才使用和激勵上，需要改變不適應創新人才和技術精英成長和發揮作用的舊體制，大膽嘗試多種形式的激勵制度，充分利用多種激勵資源，最終實現人得其所，人盡其用。

　　第三，戰略性新興產業對資本有著較高的需求，同時又具備較大的風險。大型國有企業在實施戰略轉型時既需要加大資本投入，以支撐新業務的拓展，又需要分散投資風險，確保投資回報。為此，在資本策略方面，企業需要積極進行資本運營，努力探索和嘗試各種投融資形式，充分利用多層次的資本市場。

　　第四，成功實現向戰略性新興產業的轉型，需要強化創新機制，增強自主創新能力。為此，大型國企需要引進和完善各種內部風投、內部創業形式，積極調動創新人員的積極性、主動性和創造性。

　　第五，大型國企在對新業務進行考評時，建議變革和創新業務指標評價體系，增加戰略性新興產業的考核比重，以市場績效為出發點，以權責對等作為考評原則，改善內部考核評價機制。

來源：中國工業報

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