三足之勢已成 山煤打造煤炭“沃爾瑪”

　山煤華麗轉身（下）

　　以煤為主，相關多元的煤炭板塊；以高速輪對為主，優先多元的非煤板塊；以資本運營和項目孵化為主的金融投資板塊——如今，在轉型跨越發展的道路上，山煤集團已走出了一條“三足鼎立，相輔相成”的發展之路。

　　然而，無論是輪對上馬，借殼上市，還是打造煤炭“沃爾瑪”，山煤人心中的終極理想，仍然是打造一個擁有國際煤炭供應鏈的企業帝國。

　　借殼上市 玩轉資本

　　在轉型發展的大背景下，山煤人想得更多的，是如何為企業的整體飛躍保駕護航。而二十多年從事財務管理的杜建華深深明白，只有通過上市，企業才能實現“裂變”式的發展，才能建立風險防范機制。“把資源基地扎下去，把上市工作推上去，我們就能擁有兩個翅膀，今后的發展也將會是飛速的。”

　　2007年年底，山煤集團開始提出上市的設想，準備了四五個月，但因為金融危機暫時擱淺。按照設想，公司原本想采用IPO上市的方式。

　　（所謂IPO，即首次公開募股，指企業透過證券交易所首次公開向投資者發行股票，以期募集用于企業發展資金的過程）。

　　但當時有350余家企業在證監會排隊等著批復。而且山煤集團是國有企業，不是股份制，需要一些政策豁免，用IPO的方式上市，難度很大。金融危機發生以后，山煤集團開始在危機中尋找商機。在股價全面下跌的情況下，他們馬上想到調整上市路徑，走借殼上市的路子，實現最低成本上市。最終，在眾多A股市場的殼公司中，他們選定了中油化建。2008年10月，出于保密的原因，杜建華單槍匹馬去談判。短短一個多小時，便和中油化建談成，并以每股5.7元的價格鎖定，然后用了一個月就取得了初步成功。

　　事后，好多人問杜建華，您有什么魔力讓上市這件并不容易的事聽起來如此簡單？他沉吟半晌，只答復了12個字：未雨綢繆，謀定而動，動如脫兔。說著容易做起來難，一般企業上市準備個三兩年都很正常，他能夠快速達成，主要還是源于平時工作的積累和對機會的把握。

　　杜建華說：“2008年10月，借殼是最佳時機。前提是我們有充足的準備。到了中油化建總部，對方的問題我都能對答如流，尤其是對財務上的情況了如指掌，集團整體發展思路也明確，他們一聽就覺得我們比其他券商介紹的合作對象都要好。中油化建這個殼放了兩年沒出手，他們也要選擇好的合作伙伴，我們都是國企，都十分重視自己的名譽和股東利益，自然一拍即合。”

　　借殼成功后，“中油化建”股票走勢一直很好。2009年12月，“山煤國際能源有限公司”的名稱被核準，當年便實現了名稱變更和資產置換。短短一年，山煤集團的凈資產由原來的43億元增至200億元以上，增幅高達500%，到2011年年底，已凈增加了500個億，增幅高達1200%。

　　2010年10月，山煤集團啟動了山煤國際再融資。2011年9月21日，非公開增發獲證監會審批通過，共募集資金55億元，再融資規模在全國企業中排名第三。山煤集團不僅實現了山西省屬煤炭企業資本市場權益再融資“零”的突破，同時也刷新了山西地方企業資本市場融資規模記錄，成為我國資本市場發展20年來山西地方企業融資規模之最。與此同時，10億元的企業債券獲國家發改委批準。2011年山煤集團的直接融資額達83億元。

　　今年4月28日，山煤國際的股價已漲至每股28.26元，比當年借殼上市時的鎖定價高出4倍多。

　　下一步，在資本運作方面，山煤集團將把智奇輪對推向資本市場。智奇輪對項目是全國唯一的輪對生產基地，資產很清晰，因此其上市也是必然的。目前，山煤人正在研究具體方式，最后會選擇在國內還是在海外上，需要進一步吃透中外合資企業的政策。

　　煤炭超市 全國布局
　　
　　無論是輪對上馬，還是借殼上市，山煤的主業終歸還是煤炭，做好老本行是山煤基業常青的不二法門。事實上，早在山西煤炭資源整合之前，山煤集團已經在悄然布局其煤炭全供應鏈帝國。
　　
　　記者曾看過《山煤集團煤炭全供應鏈全貌圖》。圖中，暗灰色的地球被作為背景，襯托著淺黃色的中國“雄雞”。在“雄雞”的心臟部位山西省境內，標注了21個小紅圓點和5個紅色的三角形箭頭，這代表著山西境內的21座煤礦，80個煤炭發運站點和五大煤炭儲運中心。而在“雄雞”的頭部、胸部、腹部和尾部，一共標注了18個大紅點，分別是山煤集團位于內蒙古、甘肅的煤田，和位于內蒙古、甘肅、河南、重慶、湖北、廣東、福建、浙江、山東、河北等地的煤炭物流園區、煤炭儲配中心以及煤炭裝船碼頭。

　　有了這些物流園區，山煤集團便擁有了吞吐煤炭的能量。除了國內的煤炭供應外，山煤集團還從美國、澳洲、印尼、俄羅斯、外蒙古等國家進口煤炭，同時也向日本、韓國、印度、巴西出口煤炭。

　　顯而易見，這幅圖直接明了地表露了山煤打造煤炭帝國的雄心。

　　4月6日上午，在山煤集團辦公大樓的19層會議室里，說起山煤打造煤炭全供應鏈的出發點，杜建華說，作為煤炭貿易型企業，山煤應對風險的能力不強，如果沒有自己的煤礦資源，就是無源之水。但我們也絕不能與傳統的煤炭生產企業來比煤炭產量，只有揚長避短，在夯實生產基礎的同時充分發揮山煤貿易的優勢，打造煤炭供應鏈，把重點放在配煤服務和物流服務上，控制中間（即通道），參股兩頭（即煤礦和碼頭、電廠），才能更好地把握市場機遇。“從山煤自身層面來講，山煤集團有進出口權，有多年的國際金融網絡，有市場意識，有服務客戶的意識，這些都是我們的優勢。從市場層面來說，我國還沒有形成一條完整的煤炭供應鏈，尤其是煤炭物流非常不發達，這也是為什么煤價居高不下的原因所在。從政策層面講，國家在2008年取消了煤炭訂貨會，也預示著煤炭交易市場化的大趨勢。我們也看到了，國內的煤炭交易中心一直搞不起來，就是因為沒有解決動態儲備、產品標準化以及交割庫的問題。此外，企業的發展要順應大勢，響應號召，適應變化。煤炭全供應鏈是利國利省利企之事。”

　　2009年，在沿著轉型跨越的方向大踏步前進的路上，山煤集團迎來了從煤炭貿易向煤炭產銷一體化戰略轉變的重要機遇。

　　這一年，山西省啟動煤炭資源大整合，并形成了“5+1+1”的主體格局。即在山西省的7家大型煤炭企業中，以“5”家傳統的煤炭生產型企業為主體，以1家煤炭運儲企業和1家煤炭貿易企業為兩翼，進行資源整合。擁有煤炭出口專營權、國內煤炭銷售權、鐵路運輸計劃單列權的山煤集團，緊緊抓住作為“1”的整合契機，先后共整合地方中小煤礦50余家，總體產能達到3000萬噸。

　　目前，山煤集團擁有主體礦井21座，分布在大同、忻州、晉中、臨汾、長治、晉城6個地市，形成了山西省內動力煤、煉焦煤、無煙煤、半無煙煤四大煤炭生產基地。并在陜西、蒙西、河南、甘肅等貨源集中地開辟了重要的貨源組織基地。加上山煤集團原有的秦皇島、天津、日照、青島、連云港、京唐等主要中轉港設立的港口公司，新成立的海運公司，在華東、華中、華南、西南地區等主要市場消費地建立的四大配煤中心，形成了覆蓋煤炭主產區、遍布重要運輸線、占據主要出海口的獨立完善的煤炭內外貿運銷體系，建立了和以市場和客戶為中心的經營模式。“說白了，我們不過是借用了超市的經營模式，一手托兩家，上游整合資源，中間打通通道，下游整合市場。”杜建華稱，他的目標是要打造一個煤炭行業的“沃爾瑪”。等這些基地全部打造成功，屆時，山煤集團的靜態儲煤量將達到5000萬噸，動態的煤炭吞吐量將達到4.5—5億噸。

　　船隊出海 揚帆遠航

　　在打造煤炭超市的過程中，對山西人來說，山煤集團還做了一件新鮮事兒，即打造了山西省首支船隊。

　　山西是一個內陸省份，為什么要弄船啊？事實上，山煤組建船隊，可不是為了顯擺自己實力強大，鬧著玩的。其真正目的仍然是打通運輸通道，保障山煤集團的煤炭全供應鏈運行順暢。

　　2009年9月9日，山煤集團成立太行海運公司。到目前為止，船隊已擁有10艘船只。目前，這10艘船的總裝載量超過1000萬噸。盡管對于未來山煤4.5—5億噸的吞吐量來說，這點海運能力微不足道，但這一舉動卻使山煤集團在客戶心目中贏得了信任。

　　更讓人稱奇的是，山煤這支船隊的組建費用，全靠神奇的資本運作之手。2008年，在賬面資金只有4億元的情況下，山煤管理層果斷決定以每平方米7000元的價格，用10億元買下長風大街的兩棟大樓，一個用作辦公樓，一個用作開發五星級酒店。

　　很快，房地產價格飆升，這兩棟樓的市值不斷上揚。到銀行來評估時，兩棟樓可貸款20多億元。集團拿出15億元購買船隊。很快，船隊又被融資租賃給銀行，完成變現。如今，這兩棟樓房轉回的資本將近100個億。

　　在資本運作的魔力之下，山煤集團的經濟體量由2008年的40多億元，一舉飆升至2011年的540多億元，成為山西轉型跨越發展的樣板和標桿。

　　一如其打造的山西省第一支出海船隊，山煤集團這艘大船如今正乘風破浪，駛向更遠更遼闊的地方……

　　評論

　　山煤崛起背后的“第四生產要素”魔棒

　　2008年總資產為40多億元，2011年為540多億元——如果以時間為橫軸、以資產量為縱軸建立坐標系，山煤集團的演進路徑，無疑呈現出一條上升曲線，堅挺而陡直。

　　然而，不僅僅是數字的飆升和體量的壯大。

　　從單一的煤炭進出口貿易業務，到打造5000萬噸靜態儲煤量、4.5—5億噸動態煤炭吞吐量和自己的海運船隊的煤炭全供應鏈；從基礎能源產品的供應商，到高端制造業的領軍企業；從實體經濟的縱橫捭闔，到資本市場的長袖善舞……山煤集團鳳凰涅槃式的華麗轉身，著實讓人驚艷不已——長期以來，一提起以煤炭為主業的山西企業群，“傻大黑粗”幾乎成了其慣常的公眾形象。說得刻薄一些，不過就是一群占資源稟賦之地利，靠宏觀經濟之天時“吃飯”的“賣炭翁”而已。

　　省委書記袁純清履新山西伊始，在2010年7月舉行的一次與大型資源型企業負責同志座談會上就曾明確指出：“以煤為主干的大型企業，具有規模、資本、資信等優勢，具有獨特的資源優勢，擁有多年積累的管理經驗、人才團隊、產業基礎和高端技術成果，對山西發展有著舉足輕重的作用，既是轉型發展的重要主體，又是跨越發展的重要主體。”

　　然而，企業轉型跨越發展最為關鍵的要素是什么？我們不妨對山煤集團做一番理性剖析。如果說在山西省煤炭資源大整合中躋身7家整合主體企業之列，山煤集團是抓住了政策機遇；那么，在一無人才，二無技術，三無設備的情況下，瞄準高鐵輪對項目，挺進高端制造業領域，成為國內唯一的高鐵輪對生產企業，則堪稱有效配置資源的神來之筆。如果說整合煤礦產能，構建動力煤、煉焦煤、無煙煤、半無煙煤四大煤炭生產基地，構想煤炭“沃爾瑪”，打造全產業鏈的煤炭帝國，是夯實煤炭主業的戰略舉措，那么借殼“中油化建”，實現上市融資，組建海運船隊，則彰顯了山煤人高超的資本運作能力和宏闊的全球視野。

　　在山煤集團這一系列令人炫目的經營運作中，讓人充分感受到被譽為“第四生產要素”——企業家才能的神奇魔力。在西方經濟學中，傳統的生產三要素為：勞動、土地和資本，英國經濟學巨匠——阿爾弗雷德·馬歇爾則在此三者之外，增加了一種生產要素，即企業家才能，即企業家經營企業的組織能力、管理能力與創新能力。正是由于不同的企業管理者的企業家才能存在差異，所以才會出現“在前三要素相同的條件下，有的企業盈利而有的企業虧損”的問題。

　　顯然，在當前全省上下轉型發展跨越發展的命題下，山煤集團的狂飆突進，不僅是一個企業經營發展的成功個案，而且為我省資源類大型企業提供了一個可資參考和借鑒的樣本。

　　來源：山西新聞網 山西晚報　

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