愛爾電器：做品牌就是做服務 服務差異化

在廚衛電器行業，愛爾電器是當之無愧的一匹“黑馬”。2012年，在整體經濟環境不容樂觀的形勢下，愛爾電器專注二三線市場，第一年的銷售額就逆勢上揚，達到了1700多萬。這與它附近的一個同行，一個已經做了五年之久的企業的銷售額相差無幾。這是一個行業內矚目的奇跡。今年，愛爾電器的目標是翻一番，做到3000萬。

“這個目標很務實。”愛爾電器銷售總監明義并不覺得這個目標難以實現。這不僅在于他對愛爾產品的質量充滿信心、形象代言人是國際巨星劉亦菲、品牌是2011-2012年度十大抽煙機機品牌、企業已投入巨資登陸中央電視臺，還在于這個企業把售后服務當成了企業發展、壯大的一個“推動器”。

明義認為：“做品牌就是做服務。”在他看來，產品差異化在產品同質化的廚衛電器行業已經淪為過去式。所以，他進一步標新立異，以一種鄭重地強調語氣指出：“服務要差異化。”

廚電“馬太效應”凸顯

明義說，不是一個基督徒，但他相信相信馬太福音里的一句話。《圣經?新約》里說：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。”

事實上，這正是廚衛電器行業面臨的現狀。好的越好，壞的越壞。而這，并不是壞事。一批質量與服務都不具競爭力的企業在”整合”中被“整”死，與此同時，另外一批經過死亡考驗、在市場中勝出的企業將站在行業組成結構的金字塔頂端。如此一番深度洗牌與整合，廚電行業將出現更有號召力的品牌。

而愛爾電器，便志在于此。

明義了解到，在舊有模式下擴張出來的家電企業，并不注意到企業價值鏈所包括的“研發→采購→生產→營銷→銷售→服務”眾多環節已經開始向下游轉移，更不用說維護和整合銷售渠道與服務渠道。這樣的企業不會有生命力。而家電的未來是經過兼并重組，越來越集中，呈現出大小企業兩級分化的趨勢。

作為新生的優勢企業，愛爾電器認為，企業的目光應立足長遠，著重價值鏈的下游環節。這也是當前廚電行業的薄弱之處。這意味著，企業的服務理念相較于以前將變得更強烈，服務體系也將變得更完善。

做品牌就是做服務

一個立足長遠的企業對品牌總是有著孜孜不倦的追求，愛爾電器也不例外。因為“品牌”就是知名度，是一種無形資產，有了知名度就具有凝聚力與擴散力，就成為發展的動力。

對此，明義的理解是，“做品牌就是做服務，因為優質的服務往往能夠黏住客戶。”

愛爾電器的售后服務有別于同行，這種差異化的服務模式為企業帶來了更多的商機。2013年春節剛過，來愛爾電器拜訪的客戶就絡繹不絕。這時候，明義總是會重復不斷地向客戶說愛爾電器在售后服務上的優越性。

他從愛爾電器總經理、副總經理、市場總監等企業負責人的重視說起，然后滔滔不絕地敘述著售后服務的多元化。

愛爾電器對客戶許下了一個承諾，那就是產品核心部件以舊換新政策。煙機的電機實行終身免費，而行業內一般只有5-8年時間。電熱水器以及燃氣熱水器的內膽相當于產品的“心臟”，愛爾電器承諾整機換新。

此外，愛爾電器還提出從銷售額中分出一個點作為售后基金，扶植客戶做大市場。

值得一提的是，愛爾電器還為自己的產品投注了巨額保單，金額達到了驚人的500萬，遠高于同行的50-100萬。當其產品因質量缺陷引起安全問題時，愛爾電器與太平洋保險公司將派出技術人員核實，同時對消費者巨額賠付。明義說，太平洋保險公司之所以敢接保，就在于保險公司對愛爾這個企業和產品都做過調查之后，樹立了信心。

“售后服務不能交給任何人做”

“買時容易，售后難。”這是眾多小家電產品消費者面臨的一個共性問題。最讓消費者無奈的是，產品出現問題之后，經銷商與廠商相互“踢皮球”，推諉責任。

對此，明義認為，售后服務不能交給任何人做。

在這方面，愛爾電器的創舉是以法人名義與經銷商簽訂合同，確保責任到人。合同甚至細化到經銷商的電話必須在早上7:00至晚上22:00之間保持暢通，以便消費者第一時間能夠對接指定的經銷商，并提供優質的售后服務。

優質的售后服務并不是一句空話。由于廚衛電器型號各異，而且更新速度快，為產品的后期維修產生了諸多困擾。3?15期間，消費者紛紛便抱怨，售后維修配件難尋，以致停擺的家電產品成了“雞肋”。即使是配件型號相同，維修費用直逼產品產品價格也讓消費者“傷不起”。

明義稱，選購家電產品應全方位了解企業上游產業的穩定性，網絡就是一個行之有效的途徑。比如，愛爾電器的制造業極具競爭性，70%-80%的配件都是由其自己制造，從上游產業鏈上保證了產品售后服務的可控性。

他還指出，“誰銷售，誰負責”模式在表面看來，經銷商需要承擔更多責任。但是，此舉其實是在幫助經銷商留住客戶。他說，人是有情感的，售后服務就是連通終端消費者的橋梁。當商業感情化之后，更有利于代理經銷商做出口碑，做大市場。

來源：慧聰家電網

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