穿越窄門之自然堂

《新約·馬太福音》：“你們要進窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”——題記

2007年上海美博會期間，在伽藍集團的一次品牌發布會上，我以品牌策劃顧問身份做完主題演講之后問坐在身邊的鄭春影先生：“現在很多同類品牌都在跟進自然堂的廣告投放路線，我們是否有必要調整策略呢？”鄭先生說：“這種現象不會持久的，局面很快就會不一樣。雖然現在大家都一窩蜂地跟上來，但自然堂是要跑一場馬拉松，大家比的是耐力，差距很快會顯現出來的。”
多年過去，我依然記得當時這簡短的對話。
而事實也正如當初所說，跟隨的大軍離自然堂的距離越來越大，我們的團隊當初為自然堂創作的“你本來就很美”也傳得越來越響。
2012年，自然堂以4.06%的市場占有率位居國內護膚品第四位，前三強仍由外資品牌3O（玉蘭油Olay 、巴黎歐萊雅、歐珀萊）把持。自小護士、大寶、丁家宜先后被歐萊雅、強生、科蒂收購之后，自然堂與佰草集、相宜本草成為了本土護膚品的新三強。
自然堂的這場品牌馬拉松，是中國本土護膚品穿越窄門的一次艱難旅程，起始于化妝品專營店這一市場縫隙中的成長起來的渠道。
當自然堂決心穿越這道“窄門”時，故事開始發生變化。

致力渠道培育與提升
2006年自然堂5周年大會，讓我看到了一場特別的企業代理商會議。來自全國各地的自然堂代理商和加盟店經營者在上海南匯大學城舉行了一次盛大的企業運動會，在飛機航線下的操場上合作伙伴們奮力爭先的場景讓我大開眼界。這無疑是品牌號召力與向心力的體現，是合作伙伴對自然堂致力專營店渠道拓荒耕耘的肯定。

自然堂當初進入市場的時候，今日已漸成主流的專營店渠道當時對于本土企業而言不過是一道很窄的“窄門”，窄到國際品牌不屑一顧；很多本土品牌哪怕在壓力日增的大賣場、前途日益黯淡的流通渠道苦苦掙扎也不愿意來這一渠道做“先驅”。
如今看來機會巨大、潛力無窮的專營店渠道當時更多的是挑戰，與自然堂合作的化妝品店主有老師、公司職員，也有公務員，共同點就是沒有經驗。面對這些半路出家的合作伙伴，自然堂團隊調動起原先做美容院渠道時積累的服務和教育能力，為他們規劃每個階段的打法和目標，并成立專門的培訓部，聘請專家學者來教他們經營管理。自然堂組織了很多學習和培訓，讓代理商和店家覺得公司很有實力，有長遠規劃，非常放心和省心。用合作伙伴的話來說，就是自然堂“把模式全做好了，你只要照做就可以。”
聚焦渠道，讓企業對市場有不一般的洞察；堅持不懈地進行教育與引導，打造出非一般的渠道的競爭力。2008年在自然堂的一次代理商會議上，有個代理商說了一番讓我感覺頗震撼的話：“前些年，自然堂提出的一些想法我們都會質疑和甚至反對，但事實證明你們對市場的把握總是很準，所以后來每次品牌推出新舉措，我們都毫無異議，一點疑問都沒有，一心一意做好執行就行。”
與此同時，自然堂作為這一渠道開的拓者，成為了運作模式的標準制定者，后來全力進入這一渠道的企業基本上沿著自然堂的路子操作市場。這無疑從另外一個方面，印證與強化了自然堂的渠道領袖地位。
機會對于任何人都是均等的，唯有懂得取舍之道的人才能抓住。初級階段的專營點渠道，特點是弱、散、亂，要轉化成為有效的戰略資源，需要企業大力度投入開發。而一般的企業很少愿意做先行者，更多的是希望坐享其成、新舊渠道通吃兩邊都不落空。自然堂的渠道聚焦如今看來看似自然而然發生，實則由抉擇的智慧與勇氣驅動——誰不想沿著一條寬闊而熙來攘往大道行走，卻去披荊斬棘開辟一條不知通向哪里的路？
聚焦于專營店渠道，并持續提升這一體系的競爭力后來似乎成為自然堂的一種使命。作為品牌創始人，鄭春影先生在媒體開設專欄談的也是專營店的經營，從選址、陳列到促銷，可見用功之深，把整個渠道都琢磨透——實際上他經常自己上陣給專營店培訓。到后來，整個渠道面臨發展瓶頸，自然堂又聯合專業媒體研究專營店渠道經營狀況，并走出國門考察韓國等市場渠道變革，為國內專營店經營者提供方向性指引。2010年自然堂開始針對優秀渠道商的“北大培訓班”計劃，首次將年銷售量百萬級別的專賣店客戶納入培訓計劃，以進一步推動合作伙伴經營能力的提升。
穿越專營店這道窄門，自然堂在十年從無到有發展為在全國擁有13100多個零售網點的“民族品牌之王”，身影遍布了國內所有省市、鄉鎮乃至村落，并開始著力在上海、北京、深圳、廣州等一線城市擴張。

清晰而堅定的愿景引導
在與自然堂合作期間，每年臨近歲末我們都會舉行一次媒體戰略溝通會，就品牌戰略、市場發展情況與央視、衛視及主流時尚雜志如《瑞麗》、《都市主婦》、《健康之友》、《都市麗人》等媒體高層進行深度溝通。
2008年一線品牌戰略發布會，自然堂曾把400余家商場負責人請到上海進行溝通；自然堂助也曾贊助中國百貨商業協會論壇，在商場百貨渠道的最高行業盛會上向國內主流渠道闡述其品牌戰略。
無論對媒體還是對渠道，自然堂溝通的一個核心主題便是其品牌愿景：打造中國人自己的世界級品牌。
自然堂進入市場的前10年，是國產品牌灰頭土臉的10年，寶潔、歐萊雅等跨國集團在中國美妝市場處于壟斷地位，其強大的品牌優勢使得國產化妝品在商場、超市的銷售陣地相繼失守。與此同時，國內主流時尚媒體也被國際品牌把持，本土品牌并不受待見。
主流媒體和主流渠道，是本土品牌走向主流的重要橋頭堡。在這種情況下，穿越窄門要面對重重難題。
因為市場的話語權被國際品牌牢牢掌控，在很長一段時間里，很多企業甚至都不敢想象能在本土市場與國際品牌一爭高下。
成長中的自然堂，與國際品牌的差距顯而易見。鄭春影先生說：“令人嘆服的是做夢的勇氣”。自然堂堅持用夢想的力量也就是品牌愿景推動自己前行。
如果說在早期階段，是艱難的市場環境與選擇性的稀缺迫使企業不得不做出取舍，大膽地到專營店渠道吃螃蟹的話；那么，在后來步入快速道、成為領先品牌時，自然堂一而再、再而三去做出新的選擇，持續地做出取舍，這就需要更高遠的目標與更清晰的愿景作指引才有可能做到。
2008年，自然堂決定從專營店渠道走向商超渠道，這一選擇必然影響原有利益格局，可能會觸動一部分合作伙伴利益，但品牌愿景決定企業必須走出這步，不能受限于來之不易的渠道優勢；
2011年．自然堂決定取消自己所開創的訂貨會模式——這一模式在品牌的發展路上發揮了極其重要的作用。取消訂貨會，不僅意味著放棄自己擁有的“利器”，也會導致自身渠道資源的流失，但品牌愿景決定了企業必須擺脫以渠道為核心的運作機制、轉向以消費者為中心的品牌運作模式。
也正是有很清晰的品牌愿景做指導，自然堂愿意大力投入公益、活動贊助這類并不能迅速帶來銷量回報但有利于品牌增值的舉措。
在這場市場競逐的馬拉松中，一些同樣持續投入廣告的企業之所以逐漸被自然堂拉下，很重要的一個原因就在于此——只著眼于做一些讓渠道愿意看到的投入，而不去做一些長期來看有利于品牌競爭力的行為。
企業面臨很多艱難的決定，如果沒有愿景做準則，往往會做出讓大多數人感到舒服的選擇，而不是最有利于發展的選擇。沒有清晰的戰略愿景的指引，企業只會在原來習慣的路徑上滑行。
在遠行的路上，需要適時放棄，適時補充，而這并不簡單，尤其對于那些并不知道自己要走多遠要去哪里的人而言。
大道多歧，愿景就像北斗星，指引哪些面臨很多抉擇的企業
成就一個能夠與跨國品牌抗衡的中國品牌，這種戰略愿景成了自然堂不同階段進行關鍵性取舍的指南。

立體而豐富的品牌增值系統
2012年倫敦奧運會，自然堂與中國跳水隊達成合作，展開一場主題為“征戰倫敦，美在巔峰”的傳播運動。倫敦奧運期間，自然堂的三位代言人白百何、羅志祥和徐若瑄組成的“明星奧運助威團”前往比賽現場，以觀眾的身份為中國跳水隊的選手加油鼓勁。自然堂全新彩妝在歐洲最大的百貨公司——倫敦西田百貨的全球首發，邀請到跳水女皇郭晶晶，世界超模陳碧舸、李丹妮、黃曉萌出席。
這是中國化妝品品牌首次在奧運會上亮相，也是自然堂在國際舞臺上演繹“中國人自己的世界級品牌”。
跟隨愿景，不斷為品牌做加法，持續構建品牌立體而豐富的品牌增值系統，自然堂大大改變了中國本土護膚品的品牌運作方法——超越傳統的廣告戰、促銷戰，進入價值驅動的系統營銷時代。
自然堂品牌創始人鄭春影在2008年自然堂一線品牌戰略發布會上提到：蘭貴人、永芳這些在中國曾經發展非常好的產品因為忽略了品牌建設，最終都沒落了。前車之鑒警示著自然堂致力開創出一條民族品牌不斷進行自我提升的道路。
2008年新年南方雪災之后，自然堂與中央電視臺公益中國網聯合舉辦“領跑美麗?情暖中華”公益拍賣會，并接受我們的建議率先導入“1＋1”matching fund（配備基金）這一新型公益捐贈模式，以代理商捐出多少錢自然堂也相應捐出多少錢的方式為災區籌集善款。汶川大地震之后，自然堂還組織“行業自救前線指揮部”，幫助受災客戶重建家園、重建店鋪，同時號召全國代理商“心連心、點對點”，一個代理商自愿認捐一個受災客戶。
2008年由我們策劃設計，自然堂向社會發布了企業社會責任報告——這是國內化妝品行業第一份由企業發布的社會責任報告。通過這份報告自然堂清晰的傳遞了企業價值觀、歷年來積極承擔的各項社會責任以及作為社會公民的標志性行動。這一報告將自然堂企業成長、產品質量、產業促進、公益事業等各方面信息系統、完整、真實的傳達給公眾，與社會分享自然堂關于積極承擔社會責任方面所作出的各項實踐成果的同時，倡導企業應時刻擁有承擔社會責任的意識并作出實踐、推動社會的發展。
自然堂社會責任報告的發布意味著其在履行企業社會責任方面從初步嘗試走向系統實踐，更直觀而有效地推動了其品牌影響力的提升。
此后，自然堂又陸續采取了一系列在業內屬于開創性舉措的品牌傳播活動。
2010年自然堂贊助上海世博會，成為唯一入選參展世博的中國化妝品品牌，并在世博園內上演“環保秀”；2011年，自然堂與聯合國開發計劃署UNDP達成為期四年的戰略合作，以創新公益模式保護中國少數民族文化。
這是一個不斷嬗變的過程，也是一個企業不斷學習、積累與提升品牌營銷能力的過程。自然堂逐步拾階而上，在更高的平臺上，不斷融入公益、奧運、企業社會責任、文化藝術等元素，品牌因而持續增值；而那些過度依賴傳統廣告的同類品牌，只能眼睜睜看著自然堂不斷拉開距離。
營銷大師科特勒在其新作《營銷3.0》中提出：超越以產品為核心的營銷1.0時代和以消費者為核心的營銷2.0時代，市場已經邁入營銷3.0階段，價值驅動營銷的時代已經興起。在這個新的時代中，消費者所尋找的產品和服務不但要滿足自己的基本需要，他們更希望能發現一種可以觸及其內心深處的體驗和商業模式。也就是說，為消費者提供意義感將成為企業未來營銷活動的價值主張，價值驅動型商業模式將成為營銷3.0的制勝之道。
在未來，中國的品牌應該在價值觀驅動方面有更大的作為。在這一點上，自然堂無疑也走在前面。

持續的戰略升級
2010年歲末，自然堂宣布“逐步取消訂貨會，將工作重心從渠道轉到消費者”，消息迅速傳遍業內，叫好者眾，反對者也不少，質疑者亦有之，可謂“一石激起千層浪”。
自然堂最早將訂貨會這種會議營銷方式嫁接到日化業的，又帶頭取消訂貨會。如此轉折，難免在業內掀起波瀾。
訂貨會之于自然堂，頗有一點“成也蕭何敗蕭何”的味道。
在一定程度上，訂貨會有著相當不錯的營銷功效：傳遞品牌信息，鼓舞士氣，激勵銷售。但頻繁的訂貨會使化妝品店忙于參加各個品牌的訂貨會并大量壓貨，沒有精力去提高終端零售的管理水平，對品牌不夠重視。而訂貨會又在一定程度上加劇了同業本就憂慮重重的渠道“堰塞湖”現象。代理商同時代理多個品牌，訂貨多，導致不斷向終端壓貨，搶占終端資源。這是一種類似擊鼓傳花的游戲，大家都希望燙手山芋最終不要落在自己手里，殊不知最終會一同落入一損俱損的境地。
而與此同時，新興的電子商務又在對傳統的線下銷售造成沖擊，消費者的選擇權不斷強化。專營店渠道的發展重點開始轉變，消費者的終端消費行為、購買方式以及消費方式也都在不斷發生變化。這些因素導致原有的訂貨會機制，難以適應市場變化。因此自然堂決定開始實施新的訂貨模式，最大程度緩和代理商和化妝品店的回款壓力。同時將重心轉移到幫助化妝品店提高終端零售管理、會員制度、單店生產力提升，推動化妝品店升級。另一方面，企業也將有更多的精力投入的品牌建設的“主業”上來。
取舍之間，不是簡單的放棄一種看起來有點不合時的手段，而是基于品牌愿景的戰略升級，是企業在更高發展平臺上的一種必然選擇，是在新的戰略環境與發展目標之下發展模式的提升。
可以說，自然堂穿越窄門的品牌之路，就是以品牌愿景為核心不斷做出取舍實施戰略升級的過程。
取消訂貨會之前，自然堂已經實施了三次大的戰略升級。
第一階段：2001年至2005年，自然堂嫁接專業線經驗優勢，導入訂貨會模式，跨界精耕化妝品專營店渠道，奠定渠道品牌基礎。
第二階段：2006年4月開始，在專營店渠道初步奠定江湖地位且擁有良好網絡規模的自然堂開始進行大規模的廣告投放，打破國產護膚品略顯沉悶的競爭格局，重排座次，迅速進入主流地帶，為眾人所關注，開始了大規模的戰略性跨越，并且帶動整個行業發展進入大提速、大升級的新階段——在這三年中，自然堂的模式被全方位地復制，國內化妝品行業市場的營銷模式開始改天換地，明星代言、高空電視廣告、大規模的渠道營銷會議、針對代理商與專營店的系統性培訓開始在行業內廣泛普及。自然堂的渠道在此過程中迅速擴張，市場網絡有效地得到優化，渠道第一品牌的地位初步得到確立。
第三階段：2008年之后，已具備品牌知名度的自然堂開始在戰略層面全力開發百貨商場終端，以主流渠道提升品牌影響；同時，通過鏈接世博會、聯合國教科文組織等超級資源，提升品牌勢能。
2011年，自然堂再次充當過河卒，取消訂貨會，為產業營銷升級開路。每一次升級，必然都伴隨著陣痛。但自然堂每次都深明戰略升級對于品牌愿景的重要性，因而面對種種阻滯都能堅定不移地執行。
立足新興專業渠道這個突破口，自然堂始終以品牌愿景為指引不斷實施戰略升級，同時建立讓品牌持續增值的傳播系統，因而能夠在激烈的競爭中突圍而出。
自然堂穿越窄門的品牌成長之旅，不僅奠定了自身的市場領導者地位，更在一定程度上改變了國產化妝品的游戲規則，讓我們看到了更豐滿立體的國產護膚品品牌的運作前景，這就是其“領跑美麗”的重要價值。

來源：財經中國網

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