產品太多也是錯，奇瑞多品牌策略的問題

產品序列的多寡不僅要考慮外部市場環境與結構，更要關注自身的能力與技術水平。奇瑞似乎也在循著市場回饋做新的調整，現在開始了收縮戰略。

　　中國的汽車市場，從2000年的200萬輛水平增長到了2011年的1800萬輛，十年之間增長了8倍。自2006年開始，奇瑞內部開始了重大的變革。首先是原來的一個產品開發機構，一下子細分為五個;而原來的一個品牌，也細分為四個。除了奇瑞作為主導性品牌覆蓋多款乘用車型之外;開瑞是高性能微車品牌;瑞麒是中高端的商務車品牌;威麟是公務車品牌。

　　奇瑞如此熱衷于擴展子品牌的原因，只因隨著市場規模的迅速擴大，吸引了本土廠商在產能和產品序列上的迅速擴張。奇瑞希望通過細分多個品牌，一方面可以提升自身的公司形象，另外還可以覆蓋更廣闊的市場空間。

　　2011年初，奇瑞的在售車型有27款，而研發體系內正在開發的車型多達142款。但是，車型的增加，并未帶來銷售的增長。奇瑞的銷量，反而由2010年的68.2萬輛，下降到了2011年的64.3萬輛。如果再考慮到出口部分的增長，奇瑞國內銷量的下滑則更加明顯。綜合來看，奇瑞的案例我們只能說，產品太多也是錯。

　　首先，產品序列太多實際上分散了公司的開發資源。原來的單一研發機構下，內部擁有的車身、地盤、內外飾、電子部件和整車集成五大板塊，很好的與產品設計平臺化實現對接。但是，拆分之后，雖然可以迅速推出多款車型，但每個子研究院都出現了能力不足的狀況。這造成了每個研究院只在自己擅長的領域擁有技術實力，而其他技術則相對較弱。顯然，開發出的產品一定會出現木桶效應，也就是在技術弱項上最容易出問題。造成了產品最終失去了競爭力。

　　第二，對于奇瑞來說，公司的形象、地位和競爭力，仍不足以支撐高端的產品線。本土品牌在價格為10萬元的水平線上，是重大的門檻。10萬元以下的車型，憑借良好的性價比，可以取得規模銷量。而10萬元以上的產品，又銷量非常低。產品競爭力不強，而又要推中高端產品，則最終只能在營銷上做文章。

　　為了在世界杯期間聘請足球明星梅西代言瑞麒G5車型，奇瑞付出了4000萬人民幣以上的成本。但是，售價為10萬元左右的G5在2012年4月的銷量只有區區95輛。其在2011年的全年總銷量也只有2,103輛。不僅如此，奇瑞面臨的另外一個失誤則是，知名的足球明星與中高端的商務轎車似乎并不是一個合適的組合。

　　第三，產品序列太多，顯然超出了企業自身的能力，這形成了多個產品序列之間，其外觀上完全不同，難以形成統一的產品、品牌和公司形象。不管是奔馳、寶馬之類的高端品牌，還是豐田、現代等大眾品牌，估計大家聽到最多的一個詞，就是“家族式設計”或者“家族化外觀”。也就是說，不管是10萬元左右的入門級產品，但是百萬元以上的高端產品，外觀上確實有著明顯的區別，但其內涵上又不乏統一的元素和形象。而奇瑞暴增的產品線，因為超出了公司的能力不得不外包給第三方設計公司。這造成的最大的問題就是難以形成公司統一的產品形象和風格，讓消費者對品牌和公司形象都產生了迷惑。

　　綜合來看，產品序列的多寡不僅要考慮外部市場環境與結構，更要關注自身的能力與技術水平。對于產銷量只有70萬輛的奇瑞來說，居全球前列的豐田、大眾并不是其學習的榜樣，而更適合學習的對象是大而精的企業本田汽車。本田擁有數量較少的產品平臺，但每個平臺都衍生出了多個車型去滿足消費者需求。

　　另外，對于新進入汽車行業的奇瑞而言，多品牌策略應該是一個循序漸進的過程。先提高產品本身的素質，在吸引了中高端用戶的基礎上，再進行產品序列和品牌的細分。如果將這個次序顛倒，將會帶來很大的負面作用。

　　奇瑞似乎也在循著市場回饋做新的調整，現在開始了收縮戰略，除了多個研究院進行合并之外。也開始對市場需求和自身的產品結構進行前瞻性研究，并制定相應的戰略規劃。公司的發展重心，也由原來的注重車型與產能擴張，轉移到現在的關注產品素質與技術水平上來。

來源：網易汽車

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