阿迪達斯：重回快車道的秘密

　　阿迪達斯集團大中華區董事總經理高嘉禮

　　在中國市場激烈的競爭中，還有什么比扭轉敗局更令人興奮和激動呢?過去兩年間，阿迪達斯在中國被本土競爭對手超越，之后又迅速反超對手并重回快車道的經歷，無疑成了商界的經典一幕。為此，本刊記者王亦丁最近采訪了阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮。在此次訪談中，他談論了公司是如何通過獨特的變革創新應對這些挑戰的。他解釋說，“過去，阿迪達斯的經銷商都是各自為戰，單打獨斗，缺乏長期從事事業的信心。阿迪達斯需要重新構建與經銷商的合作伙伴關系——攜手并進、共贏的商業模式。”所以，阿迪達斯在公司內部發起了一場全方位的“共贏”項目，改變過去將產品賣給經銷商即萬事大吉的傳統做法。為此，公司成立了專門的團隊，幫助經銷商真正實現消費者的最終購買。這個項目的核心目的是：解決中國體育行業普遍面臨的困境——庫存積壓過多，銷售終端缺少動力的惡性循環。

　　阿迪達斯建立了全新的內部管理數據庫系統，共享經銷商終端的銷售數據，通過詳細的數據分析規劃產品、分配渠道、制定不同區域的銷售決策，甚至改變了團隊和經銷商的考核指標，規定經銷商在一個月、三個月內賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個月，阿迪達斯在中國創造了28%的高速增長行業平均增長速度為13%。2011年，它發布了“通向2015戰略”規劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

　　這場商業變革背后的掌舵者正是馬來西亞人高嘉禮。他鼓勵員工將創新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態度擁抱變革。“固步自封意味著停滯不前。”他說。高嘉禮渾身散發著活力，談話間卻不時閃現“老將”縝密的思維與深刻的商業運作見解。在加入阿迪達斯之前，他曾經輾轉于香港、澳大利亞和臺灣的六個不同行業，擁有豐富的“跨界”管理經驗。以下是訪談摘錄。

　　《財富》中文版問：2010年，阿迪達斯在中國市場改變了過去兩年的低迷狀況，關鍵的原因是什么?

　　高嘉禮答：2010年，我們在中國市場全面啟動了“通向2015戰略”——到2015年，確保阿迪達斯成為體育市場的領先品牌。基于此，我們對中國市場進行了深入的調查，包括體育產業的行業規模、市場份額，以及到2015年的市場潛力。關鍵在于，我們對消費者進行行為分析，了解購買意愿，發現購買興趣，剖析影響購買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來的銷售目標和對渠道的分配，從而影響未來的收入。

　　為了實現目標，我們規劃了五大增長策略。首先是贏下大城市，確保我們在一線市場的份額，采取措施與競爭對手爭奪消費者;策略二，占領四至六線新興市場，雖然阿迪達斯沒有布局于此，但那里潛力無窮;策略三，把握細分市場的機會，如何做出細分專賣店如女性專賣店，兒童或者籃球專賣店的特色，將決定我們能否贏下一線市場;最后的增長策略是：把握生活方式轉變帶來的機會。年輕消費者的生活習慣正變得越來越時尚，我們潛心打造了兩個品牌，為他們服務。以Originals為例，我們希望這個品牌能在一至三線市場快速增長。打造NEO品牌，是為了占領運動時尚系列的細分市場，以更具有競爭力的價格服務四至六線市場的消費者。

　　問：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰略”?

　　答：策略執行中首當其沖的挑戰，是如何與員工溝通，讓每個人有共同的目標和行動指南;以及如何與我們的經銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場策略進行轉變。

　　在公司內部，我們推動了七種能力建設。舉個例子，我們改變了過去將中國視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區辦公室。2011年4月，在成都增設了西區總部。由此，中國大陸劃分為四個區域華北、華東、華西、華南+香港，由四位區域總經理掌管。希望上述“地區化擴張”的舉措能更加貼近消費者、分銷商和市場，在最合適的時間，通過我們的渠道，為經銷商和消費者提供最好的產品。

　另外一個措施是讓品牌重現輝煌，將生活和激情融入阿迪達斯的品牌。自從2008年奧運會之后，我們的品牌略顯沉默。經歷了金融危機，我們希望讓品牌重現生機。在2011年三、四月間，我們啟動了“全傾全力”項目，讓品牌重現生機，與消費者的關聯度更緊密。

　　此外，提升“科學產品類別規劃”的管理能力。每天，我們都收集全國各地的消費者數據，將其統計入數據庫，并進行趨勢分析，為經銷商提供建議，包括采購商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們在銷售數據趨勢分析的基礎之上決定產品規劃、渠道分配和店鋪陳列。

　　另一方面，我們重新構建了組織架構，與經銷商建立商業合作伙伴關系包括百麗和寶勝，將他們的生意融入我們的運營體系之中，共同研究消費者的購買行為和購買意愿，同時為經銷商提供培訓，保證其庫存最優化，實現更好的利潤，確保專賣店處在最佳的運營狀態之中。

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